วิรัตน์ แสงทองคำ

https://viratts.com/

 

บทเรียนดุสิตธานี (1)

 

ดุสิตธานี ตำนานธุรกิจโรงแรมไทย โลดแล่นและปรับตัวไปตามสถานการณ์ผันแปร ตลอดกึ่งศตวรรษ

“…ปัจจัยล่าสุดที่อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจท่องเที่ยว คือ ประเด็นความขัดแย้งระหว่างประเทศรัสเซียกับยูเครน… หากมีความรุนแรงและยืดเยื้อมากขึ้นจนส่งผลกระทบกับภาวะเศรษฐกิจของทั้งสองประเทศ อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวไทยซึ่งพึ่งพานักท่องเที่ยวชาวรัสเซียและยุโรป (ในสัดส่วนร้อยละ 4 และร้อยละ 17 ของจำนวนนักท่องเที่ยวที่เดินทางมาในประเทศไทยในปี 2562 ตามลำดับ) ย่อมจะได้รับผลกระทบตามไปด้วย” มุมมองจากธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ว่าด้วยสถานการณ์โลกล่าสุด (ตัดตอนมาจาก “คำอธิบายและวิเคราะห์ของฝ่ายจัดการ ประจำปี สิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม 2564” โดยบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ DUSIT เมื่อวันที่ 25 กุมภาพันธ์ 2565 มีขึ้นเพียง 1 วัน หลังจากเหตุการณ์กองทัพรัสเซียบุกยูเครน)

ขณะมุมมองและบทวิเคราะห์ส่วนหลัก ยังคงเกี่ยวข้องกับ COVID-19 “…คาดว่าจะเห็นภาพการฟื้นตัวของธุรกิจโรงแรมที่ชัดเจนขึ้นในครึ่งหลังของปี 2565 โดยในครึ่งปีแรกยังเป็นการพึ่งพาการท่องเที่ยวในประเทศ และคาดว่านักท่องเที่ยวต่างชาติจะเดินทางมาท่องเที่ยวในประเทศไทยเพิ่มขึ้นในครึ่งหลังของปี 2565”

มุมมองของดุสิตธานีข้างต้น ย่อมน่าสนใจ ไม่ใช่แค่เป็นธุรกิจซึ่งเกี่ยวข้องและอ่อนไหวต่อสถานการณ์ข้างต้นโดยตรง หากมีประสบการณ์ผ่านช่วงเวลายุ่งยากหลายช่วง ทั้งมีบทเรียนในการปรับตัวทางธุรกิจครั้งสำคัญๆ ควรศึกษา

 

ดุสิตธานีบุกเบิกธุรกิจโรงแรมชั้นหนึ่งรายแรกๆ ของคนไทย (เมื่อปี 2513) ท่ามกลางโอกาสที่เปิดขึ้นอย่างกว้างขวางในยุคสงครามเวียดนาม ท่ามกลางกระแสจากสินค้าคอนซูเมอร์อเมริกันและญี่ปุ่น กับโอกาสธุรกิจค้าปลีกของกลุ่มเซ็นทรัล และค้าส่งของกลุ่มสหพัฒน์ จนถึงเครือข่ายร้านฟาสต์ฟู้ดอเมริกันของกลุ่มไมเนอร์ฯ จากการมาถึงรถยนต์ญี่ปุ่นโดยสยามกลการ ถึงฟาร์มสมัยใหม่แบบอเมริกันโดยซีพี

ดุสิตธานีเกิดขึ้นจากแผนการลงทุนสร้างโรงแรมที่ใหญ่ที่สุด สูงที่สุดในกรุงเทพฯ ด้วยงบฯ สูงถึง 450 ล้านบาท ด้วยความเชื่อมโยงกับมาตรฐานระดับโลก ทั้งรูปแบบอ้างอิงกับโรงแรมมีชื่อในญี่ปุ่นและร่วมมือการบริหารกับเครือโรงแรมอเมริกันในช่วงต้นๆ

ทว่า มีอุปสรรคพอสมควรในช่วงแรก กว่าจะได้การสนับสนุนเงินกู้จากธนาคารไทย จนสร้างเสร็จ ขณะเปิดบริการใหม่ๆ ได้ผ่านประสบการณ์ “แรงกระเพื่อม” ช่วงเหตุการณ์ “14 ตุลาคม 2516” มีการประท้วงต้องปิดโรงแรมไปหลายเดือน

จากนั้นกิจการดำเนินไปตามจังหวะ จนกระทั่งหลังสงครามเวียดนาม กับความกังวลเกี่ยวกับทฤษฎีโดมิโนหมดไป พร้อมๆ กับการสิ้นสุดยุคสงครามเย็น

ดุสิตธานีเป็นบริษัทแรกๆ ที่เข้าตลาดหุ้นไทยซึ่งเพิ่งเปิดขึ้นในปี 2518 ตามด้วยแผนการขยายโรงแรม (2521) เพิ่มห้องอีกเกือบเท่าตัว ท่ามกลางการแข่งขันมีมากขึ้น มีโรงแรมเกิดขึ้นในย่านใหม่ๆ ของกรุงเทพฯ อาทิ โรงแรมปาร์คนายเลิศ (ปี 2523) โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา ลาดพร้าว (ปี 2526)

จนถึงจังหวะก้าวใหม่ในช่วงทศวรรษ 2530 ดุสิตธานีขยายเครือข่ายสู่หัวเมืองท่องเที่ยว ทั้งในภูเก็ต หัวหิน และเชียงใหม่ ท่ามกลางกระแสธุรกิจใหญ่ในกรุงเทพฯ เร่งขยายธุรกิจสู่ภูมิภาคเป็นระลอกแรกๆ

ทั้งนี้ มีจังหวะก้าวใหญ่กว่านั้นอีก สู่ปรากฏการณ์ Boom & Bust ของสังคมธุรกิจไทย ด้วยปัจจัยการเติบโตทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ โอกาสธุรกิจเปิดกว้างมากขึ้น สะท้อนผ่านดัชนีตลาดหุ้นทะลุ 1,500 จุดในปี 2536 ด้วยกระแสเงินลงทุนท่วมท้นมาจากโลกตะวันตก แผนการอันอาจหาญธุรกิจไทยข้ามขั้นสู่เวทีระดับโลกจึงเกิดขึ้น

ดุสิตธานีเอาด้วย เปิดฉากชิมลางขึ้นครั้งแรกในปี 2534 เข้าซื้อโรงแรมที่เท็กซัส สหรัฐอเมริกา ตามมาด้วยแผนการใหญ่กว่าในกรณี Kempinski ในปี 2537-2538 ร่วมมือกับเครือข่ายธนาคารไทยพาณิชย์ ลงทุนครั้งใหญ่นับพันล้านบาท เข้าซื้อเครือข่ายโรงแรมเก่าแก่แห่งเยอรมนี

แทบไม่ทันจะได้ผลตอบแทนอย่างที่ควร ได้เข้าสู่ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 ดุสิตธานีขาดทุนทั้งอัตราแลกเปลี่ยน และผลการดำเนินงาน แสดงผลขาดทุนสุทธิในงบการเงิน (แสดงต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ) ถึง 1,185 ล้านบาท

ดูเผินๆ ตัวเลขไม่แตกต่างจากวิกฤตการณ์ COVID-19 แต่ทั้งนี้ อยู่ในฐานธุรกิจที่แตกต่างกันมาก

ดุสิตธานีปรับตัวครั้งใหญ่ ค่อนข้างรวดเร็ว ด้วยแผนการถอนการลงทุนในเครือข่ายต่างประเทศเกือบทั้งหมด โดยเฉพาะในโลกตะวันตก ไม่ว่ากรณี Kempinski หรือโรงแรมในสหรัฐ คงไว้เพียงบางแห่งในเอเชีย

 

หลังวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ ดุสิตธานีมีการปรับแผนการธุรกิจครั้งใหญ่อีกครั้ง

ธุรกิจหลัก-ธุรกิจโรงแรม ปรับตัวอย่างกระฉับกระเฉง มีแผนการสร้างแบรนด์ใหม่ๆ สร้างความหลากหลาย ตอบสนองลูกค้าที่มีโปรไฟล์แตกต่างกันมากตามยุคตามสมัย แม้แต่ในช่วงวิกฤตการณ์ COVID-19 “การเปิดตัวแบรนด์ ASAI สำหรับคนรุ่นใหม่ที่ไม่จำเป็นต้องมีบริการเต็มรูปแบบอย่างโรงแรม แต่มีแพลตฟอร์มที่ทันสมัยเชื่อมต่อการให้บริการ เพื่อเพิ่มประสบการณ์แปลกใหม่ให้แก่ลูกค้า” (อ้างจากเอกสารข้างต้น)

สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือ ธุรกิจการบริหารโรงแรม (Hotel Management Agreement หรือ HMAs) ดุสิตธานีเข้าสู่ธุรกิจ HMAs เมื่อปี 2544 อาจจะถือเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของเชนโรงแรมระดับโลกอีกแห่งหนึ่ง ข้อมูลนำเสนอล่าสุด (23 พฤศจิกายน 2564) ดุสิตธานีมีเครือข่ายโรงแรมของตนเอง (ทั้งเจ้าของและบริหาร) ทั้งหมดเพียง 9 แห่ง (เพิ่งขายไป 1 แห่ง เมื่อไตรมาส 3 ปีที่แล้ว – Dusit Princess Chiangmai Hotel) ขณะที่มีเครือข่ายโรงแรมเข้าบริหาร (HMAs) มากถึง 38 แห่ง เพิ่มจากเมื่อ 5 ปีที่แล้ว (2559) ถึง 21 แห่ง “…มีรายได้จากธุรกิจรับจ้างบริหารโรงแรม…สำหรับปี 2564 มีรายได้จำนวน 241 ล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 63.9 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน…” อีกตอนของรายงาน

มีแผนการใหญ่ซึ่งผสมผสาน เป็นเค้าหน้าสำคัญ เกิดขึ้นในประเทศไทยเมื่อปี 2560 ก่อนวิกฤตการณ์ครั้งใหม่

เป็นดีลสำคัญของสังคมธุรกิจไทยเวลานั้น กรณีความร่วมมือกันทางธุรกิจครั้งใหญ่ ระหว่างโรงแรมดุสิตธานีกับกลุ่มเซ็นทรัล เกี่ยวข้องกับบริบท เชื่อมโยงเรื่องราวหลายมิติ ทั้งภาพกว้างวิวัฒนาการสังคม และยุทธศาสตร์ทางธุรกิจใหม่ แผนการหลักอยู่ที่สร้างมูลค้าเพิ่มทางธุรกิจครั้งใหญ่ในพื้นที่เดิม-โรงแรมดุสิตธานีแห่งแรก ท่ามกลางจังหวะเมืองหลวงกำลังขยายตัว ด้วยแรงขับเคลื่อนธุรกิจใหญ่ในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์แบบผสมผสาน (ในช่วงเวลานั้น ผมได้นำเสนอเรื่องราวเกี่ยวข้องไว้หลายตอน โปรดหาอ่านในมติชนสุดสัปดาห์ หรือ https://www.matichonweekly.com/ ช่วงต้นปี 2560)

เป็นจังหวะที่ดุสิตธานีเพิ่งเปลี่ยนผู้นำ (ปี 2559) -ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เข้ามาดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ถือเป็นคนนอกตระกูลผู้ก่อตั้ง เป็นคนแรก ก้าวเข้ามาในจังหวะหัวเลี้ยวหัวต่ออย่างยิ่ง ทั้งปรับตัวครั้งใหญ่ ทั้งเผชิญวิกฤตการณ์อย่างที่ว่ามา

บางเรื่องราวที่เป็น “จิ๊กซอว์” ข้างต้น อยู่ในภาพใหญ่ซึ่งมีความซับซ้อนมากกว่ายุคก่อนหน้า เป็นช่วงเวลา 5 ปีที่ผ่านมา ด้วยบทเรียนอันท้าทาย จะขยายความต่อไป •