ว่าด้วยธุรกิจ เต็มไปด้วยตำนานการปรับตัว ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ตลอดช่วง 4 ทศวรรษ

เอสซีจีแพ็กเกจจิ้ง หนึ่งในธุรกิจหลักของเอสซีจี ประกาศแผนการเข้าตลาดหุ้น ด้วยเหตุและปัจจัยเข้ากับยุคสมัย ขอยกเฉพาะประเด็นที่สำคัญ สะท้อนยุทธศาสตร์การปรับตัวทางธุรกิจอย่างคงเส้นคงวา

“หนึ่ง-มุ่งเน้นเพิ่มสัดส่วนลูกค้าในกลุ่มธุรกิจที่มีศักยภาพการเติบโตสูง ซึ่งรวมถึงกลุ่มผลิตภัณฑ์เพื่อการอุปโภคบริโภค อาหารและเครื่องดื่ม และการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (e-commerce)

สอง–เร่งเสริมสร้างรูปแบบธุรกิจแบบครบวงจร (Packaging Solution) ในกลุ่มประเทศอาเซียนให้แข็งแกร่งเช่นเดียวกับประเทศไทย โดยใช้กลยุทธ์การขยายกิจการแนวดิ่ง (Vertical integration) และเพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์เพื่อเสริมสร้างฐานลูกค้า สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และขยายตลาดให้กว้างขึ้น” (เนื้อหาส่วนหนึ่งในรายงานแจ้งมติที่ประชุมคณะกรรมการต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ โดยบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) เมื่อวันที่ 28 ตุลาคม 2562)

จะว่าไปแล้ว แนวทางข้างขึ้น อาจกล่าวได้เริ่มเป็นจุดตั้งต้นธุรกิจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับเอสซีจีมาตั้งแต่กรณีสยามคราฟท์

 

บริษัทสยามคราฟท์ (Siam Kraft) ตั้งกิจการในปี 2508 เพื่อผลิตกระดาษคราฟต์ (กระดาษสีน้ำตาลใช้ทำถุงบรรจุปูนซีเมนต์ด้วย) รายแรกของประเทศ จะว่าเป็นธุรกิจแพ็กเกจจิ้งอย่างหนึ่งก็ว่าได้ มีศักยภาพเติบโตสูง เทียบเคียงธุรกิจซีเมนต์อยู่ในช่วงขาขึ้นในเวลานั้น โดยสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์และบริษัทปูนซิเมนต์ไทย (เอสซีจี ปัจจุบัน) ถือหุ้นร่วมทุนตั้งแต่แรกในสัดส่วน 20% และ 30% ตามลำดับ

กิจการมีปัญหามากกว่าที่คิด ในที่สุดในปี 2517 สำนักงานทรัพย์สินฯ และบรรดาเจ้าหนี้ทั้งต่างประเทศและธนาคารไทย จึงขอให้เอสซีจีเข้าบริหารเพื่อแก้ไขกิจการ

กรณีสยามคราฟท์ เป็นผลพวงในยุคสงครามเวียดนาม แสดงถึงอิทธิพลของสหรัฐกับการพัฒนาทางเศรษฐกิจ เอสซีจีกิจการสำคัญของประเทศ มองเห็นโอกาสและได้รับประโยชน์จากยุคนั้นโดยตรง ในอีกด้านหนึ่งการแก้ปัญหาสยามคราฟท์ในช่วงหลายปี เอสซีจีจึงเป็นธุรกิจไทยรายแรกๆ มีประสบการณ์ในการกอบกู้กิจการที่มีปัญหา เริ่มมองโอกาสจากการขยายกิจการสู่ธุรกิจอื่นอย่างจริงจัง

สู่แบบแผนและยุทธศาสตร์ในภาพใหญ่ มีความเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์การพัฒนาทางเศรษฐกิจ กับบทเรียนทางธุรกิจและปรับตัวอย่างเป็นขั้นตอน เป็นโมเดลธุรกิจ-ธุรกิจครบวงจรอย่างเป็นรูปเป็นร่างครั้งแรกๆ ของธุรกิจไทย

เอสซีจีใช้เวทีสยามคราฟท์ศึกษาเรียนรู้ และสรุปบทเรียนถึง 7 ปี จึงตัดสินใจลงสู่ธุรกิจต้นธาร-เยื่อกระดาษ (2525)

และจากนั้นไม่นาน ได้ค้นพบเส้นทางที่เหมาะสม การเข้าสู่ธุรกิจต่อเนื่อง-กระดาษบรรจุภัณฑ์ทั่วไป (2525) และกระดาษพิมพ์เขียน (2528) ความเป็นไปโดยกรณีซื้อและครอบงำกิจการ (Merger & acquisition) ทั้งสิ้น ไม่เพียงเป็นเรื่องใหม่ที่ตื่นเต้นในสังคมธุรกิจไทยเวลานั้น หากเป็นไปตามจังหวะและโอกาสทางธุรกิจซึ่งเกิดขึ้นท่ามกลางปัญหา ภาพและโมเดลธุรกิจครบวงจร หรือที่เรียกว่า Vertical integration ค่อยๆ ปรากฏขึ้น

กรณีครึกโครมควรบันทึก คือการเข้าครอบงำ ซึ่งแทบจะเรียกได้ว่าผูกขาดธุรกิจกระดาษพิมพ์เขียน

จาก “5 เสือ” กลุ่มธุรกิจผู้ค้ากระดาษพิมพ์เขียนดั้งเดิม ก่อตั้งกิจการในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง จากการนำเข้ากระดาษพิมพ์เขียน มาจนสามารถรวมตัวกัน เรียกกันว่าเป็น “กลุ่มผูกขาด” ธุรกิจกระดาษพิมพ์เขียน จากนั้นได้ขยายอิทธิพลมากยิ่งขึ้น ด้วยการร่วมกันก่อตั้งโรงงานกระดาษพิมพ์เขียนรายแรกของไทยในราวปี 2505

และแล้วสถานการณ์ได้เปลี่ยนแปลงไป เป็นช่วงเวลาเดียวกันที่เอสซีจีเข้าสู่อุตสาหกรรมกระดาษ ประหนึ่งส่งสัญญาณคุกคามผู้อยู่ในวงการดั้งเดิม

ขณะมีสถานการณ์สำคัญสั่นสะเทือนธุรกิจทั่วไป ด้วยวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจต่อเนื่องตั้งแต่วิกฤตการณ์น้ำมัน การลดค่าเงินบาท การล้มลงของสถาบันการเงิน ฯลฯ ระบบเศรษฐกิจไทยเวลานั้นมีธนาคารเป็นผู้คุมกลไกสำคัญ ประหนึ่งผู้คัดเลือกผู้อยู่รอดอย่างเข้มงวด และเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปว่า เอสซีจีอยู่ในตำแหน่งผู้ได้รับการคัดเลือกในอันดับต้นๆ ของสังคมธุรกิจไทย

กรณีการเข้าครอบงำธุรกิจกระดาษพิมพ์เขียน เอสซีจีเข้าถือหุ้นใหญ่ในบริษัทกระดาษสหไทยจากกลุ่ม “5 เสือ” นั้น เป็นเรื่องราวซึ่งสั่นสะเทือนสังคมธุรกิจไทย

ด้านหนึ่ง-สะท้อนพลังของเอสซีจี พลังอันยิ่งใหญ่นักบริหารธุรกิจสมัยใหม่ ถือเป็นประสบการณ์อ้างอิงโดยตรงกับกรณีสยามคราฟท์

อีกด้านหนึ่ง-ธุรกิจกระดาษพิมพ์เขียนอยู่ในช่วงขาขึ้น โดยเฉพาะธุรกิจสื่อสิ่งพิมพ์ไทยเติบโตขึ้นอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน เป็นครั้งแรกที่หลายกิจการพาเหรดกันเข้าตลาดหุ้น ระลอกใหญ่ที่สุดในช่วงปี 2529-2533

ภาพรวมโครงสร้างธุรกิจกระดาษครบวงจร ถือเป็นธุรกิจเดียวในเครือเอสซีจี มีพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง อันเนื่องมาจากยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนมาแล้วถึง 3 ทศวรรษ จึงไม่มีปรากฏการณ์พลิกผัน แม้เผชิญวิกฤตการณ์ครั้งใหญ่ที่สุดที่เคยมีมาในปี 2540

“เครือซิเมนต์ไทยจะส่งเสริมนโยบายที่ให้ผลกำไรสูง โดยเร่งพัฒนาจุดแข็งที่มีความสามารถในการเชิงแข่งขันสูงอยู่แล้ว ขณะเดียวกันก็จะถอนตัวออกจากธุรกิจที่ดูแลยาก หรือธุรกิจขนาดเล็ก” เนื้อหาบางตอนกล่าวถึงยุทธศาสตร์การปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ที่สุด (อ้างจาก The Siam Cement Group, December 1998 ทำขึ้นเพื่ออรรถาธิบายแผนการปรับโครงสร้างธุรกิจต่อนักลงทุน) โดย “สร้างความเข้มแข็งบนพื้นฐานธุรกิจหลัก คือ ปูนซีเมนต์ ปิโตรเคมี และอุตสาหกรรมกระดาษ”

ตามแผนการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ ธุรกิจเยื่อและกระดาษถือเป็นธุรกิจหลักเดียวที่แทบไม่ได้ปรับโครงสร้างกิจการ

แม้แต่ชื่อกลุ่มยังใช้ตามบริษัทหลัก-เยื่อกระดาษสยาม

 

ทั้งนี้ มาจากที่มาที่สำคัญ

หนึ่ง-เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีการจัดโครงสร้างเกี่ยวเนื่อง (Integration) สอดคล้องกับแนวคิดการปรับโครงสร้างใหม่

สอง-เป็นกิจการในตลาดหุ้น โดยมีผู้ถือหุ้นอื่นๆ ดังนั้น ระบบการเปิดเผยข้อมูลสำหรับนักลงทุน มีความชัดเจนกว่ากลุ่มธุรกิจหลักอื่นๆ สอดคล้องกับแนวคิดนักลงทุนระดับโลก ซึ่งมีอิทธิพลต่อการปรับโครงสร้างครั้งดังกล่าว

บริษัทเยื่อกระดาษสยามก่อตั้งขึ้นในปี 2522 ตามคำแนะนำของ International Finance Corporation (IFC) โดยมีสำนักงานทรัพย์สินฯ และธนาคารสำคัญอีก 3 แห่ง (ธนาคารกสิกรไทย ไทยพาณิชย์ และกรุงเทพ) เป็นผู้ร่วมทุน ถือหุ้นข้างน้อย

บริษัทเยื่อกระดาษสยามมีฐานะเป็น Holding company กลุ่มธุรกิจเยื่อและกระดาษอย่างชัดเจน เป็นผลมาจากการจัดโครงสร้างบริษัท เพื่อเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ตั้งแต่ปี 2530 ในเวลานั้นเอสซีจีเข้ามาบริหารกิจการแล้ว โดยถือหุ้นในสัดส่วนเพียงประมาณ 36% ที่เหลือเป็นรายย่อยๆ รายละประมาณ 10% โดยเฉพาะสำนักงานทรัพย์สินฯ ธนาคารไทยพาณิชย์ และธนาคารกสิกรไทย

ตามแผนการปรับโครงสร้างหลังวิกฤตการณ์ จึงอยู่ที่การนำบริษัทเยื่อกระดาษสยามออกจากตลาดหุ้น และให้บริษัทปูนซิเมนต์ไทย (Holding company ของเอสซีจี ซึ่งจดทะเบียนในตลาดหุ้น) เข้ามาถือหุ้นใหญ่อย่างเบ็ดเสร็จ กลายมาเป็นเอสซีจีเปเปอร์ ซึ่งจำเป็นต้องใช้เวลา ทั้งรอให้สถานะทางธุรกิจโดยรวมปรับตัวดีขึ้น ตลาดหุ้นปรับตัวดีขึ้น จนดำเนินการเสร็จตามแผนในปี 2546

ตามมาด้วยแผนการสู่ภูมิภาคอย่างจริงจังปี 2547 เปิดฉากที่ประเทศฟิลิปปินส์ เข้าครอบงำกิจการบรรจุภัณฑ์ และปี 2550 บุกเบิกธุรกิจบรรจุภัณฑ์ในเวียดนาม ในโครงการร่วมทุน (รายละเอียดกล่าวไว้ในตอนที่แล้ว) ถือเป็นธุรกิจหลักของเอสซีจีรายแรกๆ สามารถลงหลักปักฐานในภูมิภาคอย่างจริงจัง

ขณะเดียวกันดูจะหันเหทิศทางธุรกิจสู่บรรจุภัณฑ์มากขึ้น

จนมาถึง “ปรับแบรนด์ จากเอสซีจีเปเปอร์ เป็นเอสซีจีแพ็กเกจจิ้ง เมื่อวันที่ 2 มิถุนายน 2558”

 

การปรับตัวอย่างเป็นจังหวะจะโคน เข้ากับสถานการณ์ใหม่ๆ เสียด้วย

“ปี 2559 ความต้องการใช้บรรจุภัณฑ์กระดาษลูกฟูกในประเทศไทยขยายตัวไม่มากนักจากผลของการบริโภคภายในประเทศที่ชะลอตัว ขณะที่ความต้องการในอาเซียนยังคงเติบโตดี” ความเป็นไปเริ่มพลิกผันในปี 2559 ตามรายงานความเป็นไปธุรกิจบรรจุภัณฑ์ที่บันทึกไว้อย่างเป็นทางการ (รายงานประจำปี 2559 บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)) ที่สำคัญภาพโฟกัสมาที่กระดาษพิมพ์เขียน ซึ่งเข้าสู่การถดถอยตามสถานการณ์

“…ความต้องการของอุตสาหกรรมกระดาษพิมพ์เขียนในประเทศมีปริมาณลดลงอย่างต่อเนื่อง จากการที่สื่อสิ่งพิมพ์ถูกทดแทนด้วยสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (Digital Media)”

แนวโน้มดังกล่าวตอกย้ำอย่างจริงจังมากขึ้นอีก ในปี 2560 “กระดาษลูกฟูกในประเทศไทยเติบโตอย่างต่อเนื่อง จากปริมาณการส่งออกที่ดีกว่าคาดการณ์” รายงานว่าด้วยการเติบโตและโอกาสทางธุรกิจบรรจุภัณฑ์ที่มีมากขึ้นในประเทศไทย (รายงานประจำปี 2560 บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)) สัมพันธ์กับบทวิเคราะห์โอกาสธุรกิจ สิ่งนี้เรียกว่า “ธุรกิจที่มีศักยภาพการเติบโตสูง” ซึ่งควรเน้นไว้ “กลุ่มผลิตภัณฑ์เพื่อการอุปโภคบริโภค อาหารและเครื่องดื่ม และการพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (e-commerce)”

ขณะที่ธุรกิจกระดาษพิมพ์เขียนเข้าสู่ช่วงขาลงอย่างชัดเจน “ประเทศไทยในปี 2560 ยังคงมีปริมาณความต้องการลดลงอย่างต่อเนื่อง จากการที่สื่อสิ่งพิมพ์ถูกทดแทนด้วยสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (Digital Media)”

หลายคนอาจไม่ทราบ การปรับโครงสร้างธุรกิจเอสซีจีในปี 2542 ให้มี Holding company ธุรกิจหลักที่แยกออกจากกัน ในมิติหนึ่งเป็นมุมมองด้านลบ หากวิกฤตการณ์ใหญ่ขยายตัวกว่าที่คาด จึงเตรียมแผน “ตัดแขนขาเพื่อรักษาชีวิต” เอาไว้

ทว่าวันนี้มีมุมมองที่แตกต่าง กลายเป็นยุทธศาสตร์ตอบสนองโอกาสที่เปิดกว้างขึ้น

ด้วยแผนการเข้าตลาดหุ้นอีกครั้งหนึ่ง