หมายเหตุ – ข้อเขียนชุดใหม่ว่าด้วย การติดตามความเป็นไปสังคมธุรกิจไทย ผ่านเรื่องราวบุคคลสำคัญ โฟกัสที่ภูมิหลังว่าด้วยความรู้และประสบการณ์

เรื่องราวของ ศุภชัย เจียรวนนท์ สะท้อนภาพซีพีภาคใหม่ สะท้อนความพยายามในการก่อร่างสร้างธุรกิจใหม่ โดยใช้เวลาและความพยายาม มากกว่าครั้งใดๆ

“ธนินท์ เจียรวนนท์ เริ่มมองหาเทคโนโลยีจากต่างประเทศ เขาได้รู้ว่าอเมริกาเป็นประเทศที่ประสบความสำเร็จในการเลี้ยงไก่แบบครบวงจร และเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ ธนินท์จึงเดินทางไปดูงานที่สหรัฐ เพื่อเรียนรู้ ในปี 2513 เขาก็ประสบความสำเร็จในการร่วมมือกับอาร์เบอร์ เอเคอร์ส (Arbor Acres) บริษัทเพาะเลี้ยงสัตว์ปีกชั้นนำของสหรัฐ ซึ่งมาช่วยซีพีสร้างธุรกิจเพาะเลี้ยงไก่แบบทันสมัยและครบวงจรในไทย

ซีพีใช้ระบบสัญญารับซื้อ (Contract farming) ด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก เกษตรกรที่เข้าร่วมในโครงการมีวิธีการผลิตแบบประหยัด จึงทำให้ซีพีได้ประโยชน์ จากการผนวกประสานในแนวตั้ง (Vertical integration) และยังช่วยให้องค์กรไม่ต้องขยายขนาดใหญ่โตเกินไป ประการที่สอง ซึ่งสำคัญมากก็คือ ธนินท์ตั้งใจที่จะโอนย้ายเทคโนโลยีไปสู่เกษตรกร เพื่อช่วยให้เกษตรกรได้ปรับปรุงผลผลิต การเพิ่มรายได้ให้กับเกษตรกรเป็นเป้าหมายเชิงนโยบายสำคัญของไทยนับแต่กลางทศวรรษ 1970 เนื่องจากในระยะเวลานั้น ประชากร 75.4% ของประเทศ ยังชีพด้วยการพึ่งพิงด้านการเกษตร”

ข้อความข้างต้นสรุปมาจากมุมมองความสำเร็จของซีพี เชิงบวก ว่าด้วยบทเรียนการบริหารธุรกิจ (อ้างจากกรณีศึกษา Harvard business school เมือปี 2525)

ยุค ธนินท์ เจียรวนนท์ การก้าวเข้าสู่ธุรกิจใหม่ข้างต้น ใช้เวลาประมาณเพียงทศวรรษเดียว (ช่วงปี 2513-2522) ด้วยประสบความสำเร็จ ทั้งวางรากฐานในประเทศไทย และสามารถขยายเครือข่ายธุรกิจไปในระดับภูมิภาคที่สำคัญ

ขณะที่ยุค ศุภชัย เจียรวนนท์ เริ่มต้นขึ้นเมื่อเขาเข้าบริหารธุรกิจสื่อสารอย่างเต็มตัว (ปี 2542) หลังจากผ่านการบุกเบิกมาก่อนถึงทศวรรษ จากนั้นได้ผ่านการปรับตัวอย่างต่อเนื่องมาอีกเกือบๆ 2 ทศวรรษแล้ว

เรื่องราวยุคธนินท์ กับยุคศุภชัย มีบริบทที่แตกต่างกันอย่างมาก

ยุค ธนิน์ เจียรวนนท์ ซีพีเข้าสู่ธุรกิจใหม่ภายใต้โมเดลและเทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่าง ซึ่งไม่เคยมีมาก่อนในสังคมไทย ที่สำคัญเป็นการบุกเบิกใหม่ในพื้นที่ใหม่ (Greenfield) อย่างแท้จริง ท่ามกลางสถานการณ์ใหม่ เอื้อและสนับสนุนอย่างดี

ไม่ว่ากรณีการสร้างระบบคมนาคม ขนส่งเชื่อมเมืองใหญ่ หัวเมือง และชนบทในยุคสงครามเวียดนาม หรือการสนับสนุนทางการเงินจากระบบธนาคารพาณิชย์ เกี่ยวข้องกับการเกษตร ตามแนวนโยบายใหม่ของรัฐ แนวทางเชื่อมระบบเศรษฐกิจเมืองหลวงกับชนบทมากขึ้น

ว่าด้วยโมเดลธุรกิจ ซีพีในฐานะผู้นำ ผู้บุกเบิก สร้างโมเดลธุรกิจข้างต้น มีสาระ “การผูกขาด” โดยธรรมชาติ ทั้งๆ ไม่มีความสัมพันธ์ ไม่มีพันธกรณีโดยตรงกับรัฐ จึงเป็นโมเดลที่ยืดหยุ่น สามารถขยายพื้นที่และอิทธิพลสู่ระดับภูมิภาคได้

ทั้งนี้ แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับธุรกิจสื่อสารในยุค ศุภชัย เจียรวนนท์

สัมปทานโทรศัพท์พื้นฐานในเขตเมืองหลวง ถือเป็นธุรกิจ “ผูกขาด” อย่างแท้จริง แต่เป็นความคาดหวังทางธุรกิจผูกขาดที่ผันแปรอย่างรวดเร็ว ธุรกิจซึ่งต้องลงทุนจำนวนมาก ต้องใช้เวลาพอสมควร แต่แล้วในที่สุด เดินมาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ

– ช่วงเวลาสังคมไทยเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งสำคัญ ธุรกิจสื่อสารของซีพีเผชิญแรงเสียดทานด้วยปัญหาหนี้สินจำนวนไม่น้อย ต้องใช้เวลาปรับโครงสร้าง เช่นเดียวกับหลายธุรกิจในเวลานั้น

– ช่วงเวลาระบบสื่อสารโลก พัฒนาและหลอมรวมครั้งใหญ่ การเกิดขึ้นและเติบโตของระบบสื่อสารไร้สาย (มีจุดเริ่มต้นจาก Mobile phone) เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วทั่วโลก แม้เผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ สังคมไทยยังเดินหน้าเข้าสู่แนวโน้มใหม่ได้อย่างกระฉับกระเฉง

“วิธีคิดขององค์กรต้องบาลานซ์ ไปทั้งฮาร์ดไซต์และซอฟต์ไซต์ ถ้าไปฮาร์ดไซต์อย่างเดียวอาจปรับตัวไม่ทัน เหมือนทำโทรศัพท์พื้นฐาน แล้วปิดหูปิดตาไม่มองมือถือเลย ผ่านไป 15 ปี โทรศัพท์พื้นฐานแทบไม่เหลือ…” ศุภชัย เจียรวนนท์ ยอมรับและกล่าวถึงจุดเปลี่ยนธุรกิจสื่อสารของซีพี ไว้เมื่อ 5 ปีที่แล้ว

(“ทรู” เปิดแผนชิงลูกค้า 3G เตรียมส่งโปรฯ ใหม่ “เรียลมูฟ ตั้งบริษัทบุกมือถือจีน ประชาชาติธุรกิจออนไลน์ มีนาคม 2554 )

ในช่วงเวลาประมาณ 15 ปี ที่ว่านั้น คงหมายถึงจุดเริ่มต้น ตั้งแต่ก่อนปี 2533 ด้วยตำนานน่าทึ่ง ซีพีเข้าสู่ธุรกิจสื่อสารอย่างไม่ได้เตรียมพร้อมนัก แต่มีความเชื่อมั่นอย่างสูง

ในปี 2534 ซีพีร่วมทุนครั้งสำคัญ กับ Bell Atlantic (ต่อมาในปี 2540 เป็น NYNEX และในปี 2543 เป็น Verizon Communications) ตั้งบริษัทเทเลคอมเอเชีย (TA) ในฐานะผู้ชนะการประมูล ลงนามสัญญากับรัฐดำเนินการกิจการโทรศัพท์ 2 ล้านเลขหมาย ซึ่งก่อนหน้านั้นเจรจากันนานข้ามรัฐบาลจากรัฐบาล ชาติชาย ชุณหะวัณ สู่ อานันท์ ปันยารชุน

ในช่วงต่อมา ซีพีเดินหน้าธุรกิจสื่อสารอย่างเต็มตัวแล้ว แต่ดูเหมือนผลประกอบการไม่เป็นอย่างที่คาด

ผมเคยเปรียบเทียบผลประกอบการในปี 2542 ระหว่างธุรกิจสื่อสาร (ก่อนจะมาเป็นทรู) กับธุรกิจดั้งเดิม (ก่อนจะมาเป็นซีพีเอฟ) ไว้อย่างน่าสนใจ —

สินทรัพย์ (ดัชนีสำคัญของการลงทุน) ของธุรกิจสื่อสาร ทะลุแสนล้านบาทไปแล้ว ขณะที่ธุรกิจดั้งเดิมมีเพียงไม่เกิน 50,000 ล้านบาท

ขณะที่รายได้ ธุรกิจสื่อสาร มีเพียงประมาณหนึ่งหมื่นล้านบาท แต่ธุรกิจดั้งเดิมพุ่งไปถึง 40,000 ล้านบาทแล้ว

ส่วนกำไรแทบไม่ต้องกล่าวถึง ธุรกิจสื่อสารยังขาดทุนต่อเนื่องระดับหนึ่งพันล้านบาทต่อปี

ขณะที่ธุรกิจดั้งเดิมผ่านช่วงวิกฤตมาได้ เริ่มกำไรมากขึ้นแล้ว สวนทางกันประมาณหนึ่งพันล้านบาท

นั่นคือสัญญาณในความพยายามปรับตัวต่อไปหลังวิกฤตการณ์ ในฐานะซีพีเป็นธุรกิจใหญ่ มีความยืดหยุ่นในการลงทุนพอสมควร ขณะปรับโครงสร้างหนี้ อีกด้านหนึ่งแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ด้วย นั่นคือเข้าซื้อกิจการเพื่อควบรวมกิจการทีวีแบบบอกรับหรือ Pay TV (UTV-เครือซีพี กับ IBC-เครือชินวัตร กลายเป็น UBC เรื่อราวตำนาน Pay TV โปรดอ่าน “ก่อนจะมาเป็น True Vision” ประกอบด้วย) ในปี 2540 และเข้าซื้อใบอนุญาตสื่อสารไร้สาย ตามมาด้วยร่วมทุนกับ Orange S.A. UK ในนาม TA Orange เริ่มต้นกิจการสื่อสารไร้สาย แบรนด์ Orange (ปี 2544)

ตอนนั้น ศุภชัย เจียรวนนท์ เข้ามามีบทบาทมากแล้ว หากเปรียบเทียบกับบทสนทนาข้างต้น คงอยู่ในช่วง 15 ปีที่เขากล่าวถึง แต่ไม่แน่ชัดว่ายังอยู่ในช่วง “ปิดหูปิดตา” หรือไม่

ปี 2547 ภาพยุทธศาสตร์กระจ่างขึ้น เชื่อว่ากำลังผ่านพ้นช่วง “ปิดหูปิดตา” เมื่อผู้ร่วมทุนต่างชาติ (NYNEX) ถอนตัว หลังการปรับโครงสร้างหนี้ TA เปลี่ยนชื่อเป็นทรู (TRUE) ตามมาด้วยกระบวนการสร้างแบรนด์ใหม่ พร้อมกับการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ เป็นกลุ่มธุรกิจสื่อสารครบวงจร ด้วยแผนผนวกรวมธุรกิจโทรศัพท์พื้นฐานเดิม เข้ากับธุรกิจสื่อสารไร้สาย (ในปี 2549 Orange ถอนตัวออกจากการร่วมทุน จึงเปลี่ยนชื่อเป็น TRUE MOVE) และธุรกิจทีวีแบบบอกรับ (ทรูเข้าซื้อหุ้น UBC ทั้งหมด ในปีต่อมา UBC เปลี่ยนชื่อเป็น TRUE VISION)

แม้ว่าอีกทศวรรษต่อมา ทรูยังอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ ทว่าความเชื่อมั่นในบทบาท ศุภชัย เจียรวนนท์ ดูจะเพิ่มขึ้นเป็นลำดับ

ก่อนจะมาเป็น True Vision

ธุรกิจทีวีแบบบอกรับ (Pay TV) กำเนิดขึ้นในเมืองไทยอย่างเป็นจริงเป็นจัง มากว่า 25 ปี โดย ทักษิณ ชินวัตร
2532
ไอบีซีก่อตั้งขึ้น เริ่มบริการ Pay TV รายแรก ภายใต้สัมปทานขององค์การสื่อสารมวลชนแห่งประเทศไทย (อสมท.)

2535
ไอบีซีเข้าตลาดหุ้น ตามยุทธศาสตร์กลุ่มชินวัตร ในช่วงเวลาที่ดีมากๆ ขายหุ้นครั้งแรกต่อสาธารณชนในราคาที่สูง และราคาหุ้นทะยานต่อเนื่องเป็นที่พอใจของผู้ถือหุ้น ประกอบกับช่วงปี 2535-2537 กิจการไอบีซีอยู่ในช่วงขยายสมาชิกได้ดี

2537
ไอบีซีแก้ไขสัญญากับ อสมท. ขยายสัมปทานจาก 20 ปีเป็น 25 ปี เป็นช่วงเดียวกับที่ Pay TV ไม่ได้อยู่ในสถานะผูกขาดอีกต่อไป– ยูทีวี (ภายใต้เครือข่ายของเทเลคอมเอเชีย หรือทรูในปัจจุบัน) ก่อตั้งขึ้น

2538
ยูบีซีสร้างพันธมิตรธุรกิจกับทีวีสีช่อง 7 และแกรมมี่ โดยขายหุ้นให้ทั้งสองราย มีมูลค่าประมาณ 2,000 ล้านบาท เพื่อหวังเสริมสร้างเนื้อหา แต่แล้วไม่เป็นเช่นนั้น เนื่องด้วยความขัดแย้งระหว่าง Free TV กับ Pay TV

2540
ยูบีซีสร้างพันธมิตรอีกครั้ง กับเครือข่ายธุรกิจ Pay TV ระดับโลก-MIH เข้ามาถือหุ้น 30% และมีบทบาทในการบริหารรายการ ขณะที่ช่อง 7 และแกรมมี ลดการถือหุ้นเหลือน้อยลงมาก

2541
ซีพีเข้าสู่ธุรกิจทีวีแบบบอกรับ (Pay TV) อย่างจริงจัง ด้วยการควบกิจการ UTV ของตนเองเข้ากับกับ IBC กลายเป็น UBC เป็นอีกขั้นตอนการทำธุรกิจ Pay TV ไม่มีคู่แข่งโดยตรง
การหลอมรวมธุรกิจทีวีแบบบอกรับเป็นไปได้ เนื่องมาจากมุมมองแ

ละแรงบันดาลใจ เจ้าของกิจการทั้งสองแตกต่างกัน ยูบีซีภายใต้การบริหารของ ทักษิณ ชินวัตร แม้มีปัญหาขาดทุนอย่างต่อเนื่องมาสักพัก อย่างไรเสีย ได้ผลตอบแทนจำนวนมาก จากการลงทุนทั้งขายหุ้นในตลาดหุ้น และพันธมิตรหลายครั้งมาแล้ว
ขณะที่ซีพีภายใต้แนวคิดยุทธศาสตร์ใหม่ เพิ่งลงทุนเครือข่ายสื่อสารโทรศัพท์พื้นฐาน ด้วยหวังว่าจะมีบริการเสริมมากมาย ยังไม่ได้ผลตอบแทนทางธุรกิจอย่างที่ควรจะเป็น ซีพีจึงมีความมุ่งมั่น มีความพยายาม