คอลัมน์ประจำ

SCGD

ที่มามติชนสุดสัปดาห์ ฉบับวันที่ 15 - 21 กันยายน 2566
คอลัมน์วิรัตน์ แสงทองคำ
เผยแพร่

เอสซีจี เครือข่ายธุรกิจรากฐานไทย กำลังปรับตัวเป็นระลอกครั้งสำคัญ

อีกเรื่องราวจากนี้ จะว่าเป็นตอนต่อจากครั้งที่แล้ว หรือจะเป็นเชิงอรรถ หรือภาคผนวกขนาดยาว ก็ว่าได้

คราวนี้เกี่ยวกับบริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ SCGD กับแผนการเข้าตลาดหุ้น เริ่มต้นขึ้นช่วงหลังเลือกตั้งทั่วไป (31 พฤษภาคม 2566) จากนั้นอีกประมาณหนึ่งเดือน (28 มิถุนายน 2566) SCGD ได้ยื่นคำขออนุญาตต่อหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง โดยนิยามลักษณะธุรกิจอย่างกระชับไว้ให้ “ธุรกิจผลิตกระเบื้องปูพื้น บุผนัง ทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ และธุรกิจผลิตสุขภัณฑ์ในประเทศไทย รวมถึงผู้จัดจำหน่ายผ่านร้านค้าปลีกของตนเอง และธุรกิจอื่นๆ ได้แก่ การให้บริการธุรกิจนิคมอุตสาหกรรม”

ในภาพใหญ่เครือข่ายธุรกิจในนาม เครือซิเมนต์ไทย หรือ เอสซีจี มีแผนการใหม่แตกต่างออกไป เมื่อเทียบเคียงกับกรณี SCGP (ธุรกิจแพ็กเกจจิ่ง) และ SCGC (ธุรกิจเคมิคอลล์) ก่อนหน้านั้น เป็นแผนการใหญ่กว่า SCGD ทั้งยกธุรกิจหลักทั้งกลุ่มเข้าตลาดหุ้น และเมื่อพิจารณาดัชนีทางการเงินสำคัญๆ

SCGD เกิดขึ้นจากการแยกตัวออกมาจากกลุ่มธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง (หนึ่งในสามธุรกิจหลัก) กลุ่มธุรกิจซึ่งเชื่อมโยงรากฐานดั้งเดิมในตำนานเอสซีจี ที่มีการต่อยอดและแตกแขนงในช่วงเวลาต่างๆ

 

เรื่องเล่าและเรื่องราวมีสีสัน เชื่อมโยงกับ SCGD เปิดฉากขึ้นเมื่อกว่า 4 ทศวรรษที่แล้ว

เมื่อปี 2520 เอสซีจี ถูกร้องขอให้เข้ากอบกู้วิกฤตโรงงานผลิตกระเบื้องโมเสก ตั้งอยู่ที่สระบุรีที่มีปัญหาความอยู่รอด ในช่วงโหมโรงวิกฤตการณ์สถาบันการเงินไทยครั้งแรกๆ บริษัทโรยัลโมเสคเอ็กซ์ปอร์ตอุตสาหกรรม เป็นโครงการใหญ่ใช้เงินกู้ธนาคารและสถาบันการเงินหลายแห่ง รวมทั้งธนาคารไทยพาณิชย์ และโดยเฉพาะบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ไอเอฟซีที) ซึ่งสะท้อน Japan connection อันแข็งแรง

ไอเอฟซีที (ปัจจุบันหลอมรวมอยู่ในธนาคารทหารไทย) – สถาบันการเงินเฉพาะเพื่อสนับสนุนออุตสาหกรรม ตามโมเดลญี่ปุ่น ก่อตั้งขึ้น (2502) โดยมี สมหมาย ฮุนตระกูล นักเรียนเก่าญี่ปุ่นคนสำคัญ เป็นหัวเรี่ยวหัวแรง ในเวลานั้นเขาเป็นผู้จัดการใหญ่เอสซีจี (2519-2523) ซึ่งดำรงตำแหน่งประธานไอเอฟซีที (2516-2532) ด้วย ทั้ง เจ้าของคนสำคัญโครงการกระเบื้องโมเสก (อุดม สังขะทรัพย์) และผู้จัดการไอเอฟซีพี เวลานั้น (วารี พงษ์เวช) ล้วนเป็นเพื่อนนักเรียนเก่าญี่ปุ่น

ชุมพล ณ ลำเลียง (ขณะนั้นเป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเอสซีจี) เป็นผู้นำเสนอแผนการ โดยสมหมาย ฮุนตระกูล ไม่อยู่ในที่ประชุม ด้วย Conflict of interest แม้ว่ามีกรรมการบางคน (โอสถ โกศิน) คัดค้านว่าเป็นการพัฒนาสินค้าที่ไม่มีความเชื่อมโยงกับธุรกิจพื้นฐานของเอสซีจี

แต่กรรมการเอสซีจีส่วนใหญ่ไฟเขียว อ้างว่าเป็นการผลิตสินค้าเพื่อส่งออกตามยุทธศาสตร์บริษัทการค้าระหว่างประเทศ (ขณะนั้น)

ว่าไปแล้ว แผนการฟื้นฟูที่ว่าไม่ค่อยราบรื่น เป็นไปท่ามกลางความพยายามอย่างแข็งขัน โดยคนคนหนึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องมาแต่ต้น-ชุมพล ณ ลำเลียง ช่วงก่อนเป็นผู้จัดการใหญ่ ดำเนินแนวทางฟื้นฟูกิจการ เริ่มต้นให้ความสำคัญด้านเทคโนโลยี อ้างอิงจากหลายแหล่ง ทั้งจากอังกฤษ ญี่ปุ่นและอิตาลี สู่แผนการจากการผลิตกระเบื้องโมเสก สู่กระเบื้องเซรามิกแผ่นใหญ่ อีกมิติถือเป็นจุดเริ่มต้นเรียนรู้เกี่ยวกับแบรนด์สินค้า ด้วยการสร้างแบรนด์ตนเอง-จาก Cotto forte มาสู่ Cotto

ตามมาด้วยแผนการใหญ่อันห้าวหาญในปี 2533 ตั้งใจต่อ “จิ๊กซอว์” เป็นเครือข่ายธุรกิจให้เป็นภาพที่ตื่นตา ตามโอกาสและกระแสโลกาภิวัตน์ในช่วงเศรษฐกิจไทยเฟื่องฟู นั่นคือ แผนการลงทุนในสหรัฐอเมริกา

 

TileCera ก่อตั้งปี 2533 กิจการร่วมทุนระหว่างเอสซีจี กับ Stilgress ผู้ผลิตกระเบื้องเซรามิกอิตาลี สัดส่วนถือหุ้น 80/20 ด้วยเล็งเห็นว่าสหรัฐอเมริกาเป็นตลาดขนาดใหญ่อันดับ 5 ของโลก ระหว่างการก่อสร้างโรงงานซึ่งกินเวลานานถึง 2 ปี ได้เรียนรู้ว่า ตลาดที่ว่านั้นไม่เป็นไปตามคาด TileCera มีปัญหากิจการมาโดยตลอด โดยเฉพาะหลังวิกฤตทางการเงินในปี 2540 มีปัญหามากขึ้น เมื่อสถาบันการเงินตัดสินใจเรียกคืนเงินกู้ ขณะนั้นเอสซีจีเองก็มีปัญหาหนัก จึงได้ขายกิจการในปี 2543

มีอีกบุคคลหนึ่งซึ่งมีบทบาทในการบริหาร และมีประสบกาณ์รอบด้านกรณี TileCera คือ รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส (ผู้จัดการใหญ่ 2558-2566)

ระหว่างนั้นยุคต้นๆ ชุมพล ณ ลำเลียง (ผู้จัดการใหญ่ 2536-2548) ได้ตกผลึกสรุปบทเรียน สู่ยุทธศาสตร์ธุรกิจใหม่ จำกัดการลงทุนระดับภูมิภาค นับเป็นแผนการอันคึกคักในเวลานั้น

หนึ่งในกรณีแรกๆ คือการก่อตั้ง Mariwasa Siam Ceramics (MSC) กิจการร่วมทุน Mariwasa Manufacturing Inc. ผู้ผลิตกระเบื้องเซรามิกรายใหญ่ที่สุดในประเทศฟิลิปปินส์ ซึ่งดำเนินการมาแล้วก่อนหน้านั้นราว 3 ทศวรรษ

แผนการลงทุนในภูมิภาคสะดุดลงช่วงหนึ่ง เมื่อเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ว่ากันตามแผนใหญ่ในการปรับโครงสร้างเอสซีจีครั้งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ในปี 2542 ธุรกิจเซรามิก (ผลิตและจำหน่ายกระเบื้องปูพื้น-บุผนัง และสุขภัณฑ์) จึงอยู่ในฐานะไม่ดีนัก แต่มีบุคคลผู้หนึ่งเชื่อมั่นเป็นพิเศษ-กานต์ ตระกูลฮุน ผู้มีบทบาทฟื้นฟูกิจการเซรามิก ก่อนที่จะเป็นผู้จัดการใหญ่เอสซีจี (2548-2558)

อาจเป็นไปได้ว่า กานต์ ตระกูลฮุน มีพื้นฐานความรู้โดยตรง (Master of Sciences, Ceramic. The Georgia Institute of Technology) จึงมีส่วนให้ขยับปรับแนวคิดช่วงปี 2542-2545 ในความพยายามออกจาก Economic of Scale ไปบ้างบางระดับ มาสู่แนวคิด Fashion business ในธุรกิจเซามิก

“เอสซีจีมุ่งพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องด้วย 2 กลยุทธ์หลัก คือ ขยายการลงทุนไปยังอาเซียน และพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มสูง” แนวทางยุคกานต์ ตระกูลฮุน เป็นผู้จัดการใหญ่ เป็นพลังผลักดันให้ธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ดำเนินแผนการปรับตัวและขยายการลงทุนอย่างน่าตื่นเต้น

โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องที่แยกตัวออกมาเป็น SCGD

 

จากข้อมูลนำเสนอปี 2557 (Vision : ASEAN Sustainable Business Leader, NDR to Hong Kong Hosted by Bualuang Securities April 8-10, 2014) เอสซีจีอ้างว่า เป็นเจ้าของธุรกิจเซรามิกมีกำลังการผลิตมากที่สุดในโลก (Largest global capacity–225 Mill sqm.) โดยมีฐานการผลิตใน 4 ประเทศ ทั้งไทย เวียดนาม อินโดนิเชีย และฟิลิปปินส์

พัฒนาการอย่างก้าวกระโดดข้างต้น เมื่อพิจารณาจากรณีประเทศไทย มาจากการเข้าซื้อกิจการคู่แข่งขันโดยเฉพาะในปี 2551 ในกรณีกลุ่มบริษัทโสสุโก้ และไทย-เยอรมัน เซรามิค อินดัสทรี่ กรณีหลังนั้น น่าสนใจ เป็นบริษัทในตลาดหุ้น มีบทเรียน และบททดลองบางจังหวะ ก่อนจะมาเป็น SCGD กับแผนการจริงจังที่เป็นอยู่

กรณีในระดับภูมิภาค ฐานธุรกิจฟิลิปปินส์ ยังคงอยู่ ขยายกิจการต่อเนื่องมา เอสซีจีมีบทบาทบริหารมากขึ้นตามลำดับ (ปัจจุบัน ถือหุ้นใหญ่ 80%) ที่มาใหม่อีกระลอก มีขึ้นตั้งแต่ปี 2554 เมื่อเข้าถือหุ้นใหญ่ (93.51%) PT Keramika Indonesia Assosiasi, Tbk (KIA) ธุรกิจรายใหญ่ ผู้ผลิตและจำหน่ายกระเบื้องปูพื้นและบุผนังในประเทศอินโดนีเซีย ซึ่งมีประชากรมากที่สุดในภูมิภาคอาเซียน นับเป็นกิจการเก่าแก่ ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2496

ต่อจากนั้นในปี 2558 เอสซีจีเข้าครอบครองเครือข่ายธุรกิจ Prime Group กิจการก่อตั้งขึ้น (ปี 2542) ในช่วงคาบเกี่ยววิกฤตการณ์ “ต้มยำกุ้ง” จนเป็นผู้นำธุรกิจผลิตและจำหน่ายกระเบื้องปูพื้นและบุผนังในประเทศเวียดนาม

โดยเปรียบเทียบกับ SCGC และ SCGP พิจารณาอย่างกว้างๆ ว่าด้วยขนาดธุรกิจ SCGD ถือว่าเล็กกว่าหลายเท่า

ขณะอีกด้านเป็นเครือข่ายธุรกิจมีบุคลิกเฉพาะ มีแบรนด์สินค้าหลากหลาย อยู่มานานในแต่ละภูมิศาสตร์ มีจำนวนมากที่สุดในเครือข่ายธุรกิจเอสซีจี

และที่น่าสนใจ SCGD มีความเป็นธุรกิจระดับภูมิภาคอย่างเด่นชัด เมื่อพิจารณารายได้พบว่า สัดส่วนรายได้จากเครือข่ายธุรกิจในภูมิภาค มีมากกว่าในประเทศ

เรื่องราว SCGD จะมีต่ออีกตอน •

 

 

วิรัตน์ แสงทองคำ | www.viratts.com