วิรัตน์ แสงทองคำ/https://viratts.com/

ไทยพาณิชย์ ขยับ เขย่า (3)

 

ธนาคารไทยพาณิชย์ กับแผนการใหญ่ “ยานแม่ใหม่” (New Mothership) ในมิติโครงสร้างธุรกิจ ปรับตัว เป็นมาเป็นไปอย่างตื่นเต้น

อย่างที่ว่าไว้ “…เพิ่มความคล่องตัวและขีดความสามารถในการแข่งขัน มุ่งสู่กลุ่มบริษัทเทคโนโลยีการเงินระดับภูมิภาค สร้างบริษัทสู่หลากธุรกิจการเงินและแพลตฟอร์ม วางรากฐานรองรับบริบทใหม่ของโลก” มี keyword สำคัญ อย่างที่เน้นไว้ (ส่วนรายละเอียด สื่อต่างๆ นำเสนอกันมามากแล้ว)

โดยตั้งเป้าหมายว่าจะเป็นไปได้ใน 2 ปีข้างหน้า

ทว่าความตื่นเต้นที่จับต้องได้มีขึ้นอย่างรวดเร็ว ปรากฏดัชนีบางตัวที่ตลาดหุ้น ซึ่งแสดงว่าสามารถข้ามผ่านช่วงตกต่ำ ที่ว่ากันว่า เป็นผลพวงมาจาก COVID-19 แต่บังเอิญอยู่ในช่วงเดียวกันกับการขยับปรับโครงสร้างภายใน หลังจากผ่าน “กลับหัวตีลังกา” มากว่า 2 ปี เกิดขึ้นแทบจะทันที หลังจากการแถลงข่าวใหญ่ “ยานแม่ใหม่” (22 กันยายน 2564) ราคาหุ้น SCB พุ่งขึ้นไปอยู่ในระดับเดียวกับเมื่อเกือบ 2 ปีที่แล้ว มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (Market Capitalization) ของ SCB เพิ่มขึ้นทันทีเป็นกว่า 4 แสนล้านบาท จากเกือบๆ 3 แสนล้านบาท (เมื่อสิ้นปี 2563)

หากแกะรอยอย่างจริงจัง โฟกัสเฉพาะการปรับโครงสร้างในซีกที่เป็นธุรกิจใหม่ หรือ New growth จะพบที่มาที่ไปที่ต่อเนื่อง มีจุดตั้งต้นสำคัญราวๆ 4 ปีที่แล้ว (กลางปี 2559)

เมื่อธนาคารไทยพาณิชย์ หรือ SCB เปิดตัวบริษัท ดิจิทัล เวนเจอร์ส จำกัด (Digital Ventures หรือ DV) “ด้วยวิสัยทัศน์ที่ต้องการจะเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมธนาคารผ่านการลงทุนและการค้นคว้านวัตกรรมใหม่ๆ รวมถึงการสนับสนุนผู้ประกอบการไทย ที่มีความสามารถให้เติบโตร่วมไปกับธนาคารไทยพาณิชย์ โดยเริ่มความพร้อมด้วยการลงทุนในบริษัท startup ระดับโลก” ส่วนหนึ่งถ้อยแถลงอย่างเป็นทางการ เป็นบริบทสำคัญต่อเนื่องจากนั้นมา

ช่วงคาบเกี่ยวกันก่อนหน้านั้นไม่นาน อาทิตย์ นันทวิทยา ได้ขึ้นดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร SCB (20 มิถุนายน 2559)

จากนั้น (2560) ได้เปิดตัวกิจการใหม่อีกแห่งในแผนต่อเนื่องกัน – บริษัท เอสซีบี อบาคัส จำกัด (SCB Abacus) “ธุรกิจวิเคราะห์ข้อมูล โดยใช้กระบวนการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง (Advanced Data Analytics)” ต่อมาขยายความว่า เกี่ยวข้องกับ big data และ AI

นับเป็นแผนตั้งต้นที่จับต้องได้ จุดประกายเป็นระบบ เข้ากับการประกาศยุทธศาสตร์ใหม่ ดูยิ่งใหญ่และตื่นเต้น “นำกลยุทธ์ Going Upside Down หรือกลับหัวตีลังกา” (มกราคม 2561) ดังบางแง่มุมและรายละเอียดสำคัญๆ กล่าวไว้ในตอนที่แล้ว

จากนั้น มีการปรับโครงสร้างการบริหารครั้งสำคัญของธนาคาร ว่าไปแล้วเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องกันเช่นกัน-ประกาศแต่งตั้ง 4 ผู้จัดการใหญ่เป็นครั้งแรก (5 กุมภาพันธ์ 2562)

 

ทั้งนี้ ระหว่างทางและหัวเลี้ยวหัวต่อ จาก “กลับหัวตีลังกา” (Going Upside Down) ถึง “ยานแม่ใหม่” (New Mothership) มีเหตุการณ์สำคัญๆ เกิดขึ้นอีก 2 กรณี

หนึ่ง-ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย จากประธานกรรมการบริหาร ก้าวขึ้นเป็นนายกกรรมการ แทนอานันท์ ปันยารชุน (4 เมษายน 2562) ขณะที่อาทิตย์ นันทวิทยา ได้ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานกรรมการบริหาร

อีกกรณีหนึ่ง น่าจะเป็นก้าวสำคัญ เชื่อมต่อมาถึง “ยานแม่ใหม่” (New Mothership) อย่างแท้จริง

นั่นคือ แผนการปรับขยับขยายหน่วยงานที่เกิดขั้นภายในองค์กรธนาคารมาระยะหนึ่ง เปิดตัวเป็นกิจการใหม่อย่างเป็นเรื่องเป็นราว แยกตัวเป็นอิสระออกจากระบบและแบบแผนธนาคารเลยทีเดียว-บริษัท เอสซีบี เท็นเอกซ์ จำกัด (SCB 10X) “ธุรกิจลงทุนและพัฒนาธุรกิจทางการเงิน รวมถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ซึ่งนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาประยุกต์ใช้ ตลอดจนลงทุนในการวิจัย และพัฒนานวัตกรรมทางการเงิน” ข้อมูลทางการของ SCB อธิบายไว้สั้นๆ

ตามมาด้วยงาน “เปิดตัว SCB 10X ลุยเป็น Venture Builder ปั้นเทคโนโลยีใหม่ ตั้ง ดร.อารักษ์ สุธีวงศ์ เป็น CEO” (หัวข้อข่าวสารที่ปรากฏใน https://www.scb10x.com/- 28 มกราคม 2563)

ดูเผินๆ เหมือนไม่มีอะไรใหม่ แต่ที่จริงระหว่างบรรทัดนั้นน่าสนใจอย่างมาก

“ธนาคารไทยพาณิชย์ ประกาศตั้งบริษัทลูก SCB 10X เพื่อรวบหน่วยงานด้านดิจิตอลทั้งหมดของตัวเองมาไว้ที่เดียวกัน และตั้งอารักษ์ สุธีวงศ์ หนึ่งใน 3 ผู้จัดการใหญ่ของธนาคารไทยพาณิชย์ มานั่งเป็นซีอีโอของ SCB 10X ควบอีกตำแหน่ง”

โครงสร้างใหม่ที่สำคัญคือ SCB 10X ถือเป็น Holding Company ใหม่ มีบทบาทเชิงบริหารในภาพรวม และเข้าถือหุ้น Digital Ventures (DV) และ SCB Abacus แทน SCB โดยตรง

 

มีสาระอีกบางตอนที่น่าสนใจยิ่งกว่า กล่าวถึงที่มามาจากบทเรียนสำคัญ โดยมีบทสรุปไว้อย่างชัดเจนหนักแน่น “อย่าพยายามนำธุรกิจใหม่ๆ ไปอยู่ใต้โครงสร้างของธนาคาร” ตามมาด้วยบทอรรถาธิบาย ขยายความอย่างคร่าวๆ ควรบันทึกไว้

ว่าด้วยลักษณะ แบบแผนธุรกิจที่แตกต่างกัน ธนาคาร-ธุรกิจดั้งเดิม เน้นการสร้างรายได้ และกำไรอย่างที่เป็นมา ขณะหน่วยงานด้านดิจิตอลซึ่งถือเป็นกิจการนวัตกรรม จะไม่สามารถทำกำไรในช่วงต้น ในช่วงเวลาการลองผิดลองถูกเพื่อแสวงหาโมเดลที่ใช่ เมื่อได้จังหวะจะขยายตัวอย่างรวดเร็ว อย่างที่เรียกว่า exponential growth

“การสร้างบริษัทนวัตกรรมภายใต้โครงสร้างของธนาคารแบบเดิมๆ จึงเกิดได้ยาก เพราะมีวิธีคิด มีกระบวนการทำงานที่ต่างจาก Start-up รุ่นใหม่ อย่างมาก งานธนาคารไม่สามารถทำผิดพลาดได้ ในขณะที่ Start-up เน้นล้มให้เร็ว (fail fast) เพื่อเรียนรู้ว่าอะไรที่ไม่เวิร์ก ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ล่าสุด SCB จึงตัดสินใจแยก SCB 10X ออกมาอย่างเป็นเอกเทศ” ผู้เกี่ยวข้องคนหนึ่งว่าไว้อย่างจริงจัง

ในช่วงปีกว่าๆ จากนั้น SCB 10X ได้แสดงบทบาทได้น่าประทับใจเสียด้วย

มีดีล มีการร่วมทุน ริเริ่มกิจการ และผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ๆ โดยเฉพาะจากกรณีเปิดบริการใหม่ ROBINHOOD แอพพลิเคชั่น Food Delivery (เปิดตัวเมื่อปลายปี 2563) ไปจนถึงดีลใหญ่ล่าสุด (กันยายน 2564) จับมือกับเอไอเอส ร่วมทุนจัดตั้ง AISCB “ให้บริการด้านการเงินดิจิตอล” และจับมือกับซีพี ก่อตั้งกองทุน Venture Capital มูลค่า 600-800 ล้านเหรียญสหรัฐ “เน้นการลงทุนใน Disruptive Technology ด้านบล็อกเชน (Blockchain) สินทรัพย์ดิจิตอล (Digital Assets) เทคโนโลยีด้านการเงิน (FinTech) และเทคโนโลยีอื่นๆ”

2 กรณีหลังดูจะมีความสำคัญเป็นพิเศษ กระชับแผนการสู่ “ยานแม่ใหม่”

 

อีกภาพหนึ่งที่ตื่นตา (โปรดพิจารณาภาพประกอบ) ทีมงาน SCBX ในนั้น มีผู้บริหารกิจการใหม่ๆ กำลังก่อตั้งปรากฏตัว เห็นภาพอารักษ์ สุธีวงศ์ ผู้มีบทบาทสำคัญ โดดเด่นขึ้น ขณะทีมบริหารที่จาก SCB 10X บางคนกำลังก้าวขึ้นเป็น CEO หน้าใหม่ รวมอยู่ด้วย

จะว่าไปอาจกล่าวได้ว่า SCB 10X ค่อยๆ ต่อเติม และขยายภาพ ขยายบทบาทและแนวคิดให้ใหญ่ขึ้น เชื่อว่าได้ส่งผ่านหลายสิ่งหลายอย่าง กลายร่างมาเป็น SCB X ด้วย

จะอย่างไรก็ตาม แม้เป็นมหากาพย์ตอนต่อ เป็นผลมาจากบทเรียนการลองผิดลองถูก ย่อมถือว่าเป็นการตัดสินใจเชิงบริหารเชิงยุทธ์ที่เป็นแบบอย่าง สร้างผลสะเทือนครั้งใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับธุรกิจแกนและเคยทรงอิทธิพลอย่างยิ่งในสังคมไทย

กลับไปที่ภาพข้างต้นอีกครั้ง บังเอิญได้ชมอย่างผ่านๆ บทสนทนาของ ดร.นิเวศน์ เหมวชิรวรากร นักลงทุนมีชื่อ ทางรายการทีวีออนไลน์แห่งหนึ่ง ให้ความสนใจชุดแต่งกายทีมบริหาร SCB X ด้วย ผมเองจึงคล้อยตาม

เป็นภาพทีมงาน แม้ส่วนใหญ่มาจากระบบธนาคารที่เป็นอยู่ แต่สัมผัสได้ถึงความตั้งใจและพยายามทำงานในแบบแผนที่แตกต่างออกไป ผ่านชุดแต่งกายแบบผ่อนคลาย ไม่เป็นทางการ ดูกระฉับกระเฉง ผิดแผกไปจากภาพลักษณ์นักธนาคารดั้งเดิม

เมื่อดูดีๆ เหมือนตั้งใจให้เข้าชุดกัน เข้าแถวกันอย่างเคร่งครัด เช่น เป็น Uniform ใหม่ ที่ยังไม่ทิ้งร่องรอยเดิมเสียทีเดียว

ภาพนั้นอาจสะท้อนการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ใน SCB ได้ผ่านกระบวนการคิด วางแผน ไตร่ตรอง และให้เป็นไปอย่างรอบด้าน มีความคาดหวัง มีเดิมพันที่สูงขึ้นๆ ท่ามกลางแรงกดกันที่เพิ่มมากขึ้นด้วย