“แล้วคุณจะรู้ได้ยังไงว่ามันจะสำเร็จ”

ผู้บริหารรุ่นเก๋าท่านหนึ่งถาม “โด่ง” พนักงานรุ่นใหม่ไฟแรง

ที่เพิ่งจะนำเสนอ “แผนธุรกิจ” แบบใหม่ให้กับองค์กร

“เอิ่ม ผมคิดว่าจากการประเมินสภาพแวดล้อมเบื้องต้น

บริษัทของเราอยู่ในสถานะที่ดี มีงบประมาณ มีพนักงานที่มีความสามารถ

แนวคิดใหม่ๆ แบบนี้ น่าลองทำดูครับ”

โด่งพยายามอธิบายท่านผู้บริหาร

ไม่ทันขาดคำ ก็มีผู้บริหารอีกท่านพูดขึ้นมา

“แผนงานคุณไม่ชัดเจนเลย เริ่มยังไง ได้อะไร เมื่อไร อย่างไร

มันดูซับซ้อนมาก ผมไม่เข้าใจเลย ตัดสินใจยาก”

โด่งหลับตาพักหนึ่ง รวบรวมความกล้า

แล้วเอ่ยปากออกไปว่า

“………”

เมื่อเดือนที่แล้ว ผมได้มีโอกาสไปเยี่ยมชมศูนย์นวัตกรรมแห่งหนึ่ง ในประเทศสิงคโปร์

เกิดจากความร่วมมือระหว่างบริษัท Accenture และรัฐบาลสิงคโปร์

ที่จะพัฒนา “นวัตกรรม” จากเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว เพื่อสร้างขีดความสามารถใหม่ๆ ให้ประเทศเขา

บ่ายวันหนึ่ง มีคนจากบริษัท “กูเกิล (Google)” มาบรรยายเรื่องการ “สร้างนวัตกรรม” ในองค์กร

เริ่มจาก การคิดใหญ่สิบเท่า หรือที่เราเรียกกันว่า “10X”

ถ้าเราคิดใหญ่พอ แม้เราลงมือทำ แล้วล้มเหลว ไปไม่ถึงดวงจันทร์

แต่แน่นอน เราก็ยังได้อยู่ท่ามกลาง “ดวงดาว”

สูงพอกว่าบริษัทอื่นๆ ที่ตั้งเป้าแค่เดินทางไปบน “ยอดตึก”

ต่อด้วยการ “ปล่อย (Launch)” ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ สู่ตลาดอย่างรวดเร็ว

แล้วใช้ “หู” ฟังอย่างตั้งใจว่า “ลูกค้าชอบหรือไม่ชอบตรงไหน อย่างไร”

นำ “ความเห็น” เหล่านั้น กลับมาแก้ไข แล้วนำออกไปให้ “ลูกค้า” ใช้อีก อย่างรวดเร็ว

ไม่นั่งจุ้มปุ๊กอยู่ใน “ห้องประชุม” คุยกันเอง

ต่อด้วย การตัดสินใจโดยใช้ “ข้อมูล (data)”

ไม่ใช่ “ความเห็น (Opinion)” หรือแม้แต่ “ประสบการณ์ (Experience)”

ข้อมูล ชนะ ทุกสิ่ง

ถึงขนาดมีหัวหน้าคนหนึ่งบอกว่า

ถ้าเรามีข้อมูล ให้ใช้ “ข้อมูล” ในการตัดสินใจ

แต่ถ้าเราทุกคนมีเพียง “ความเห็น”

ก็ขอให้ใช้ “ความเห็น” ผมเป็นหลัก ไม่ต้องถกเถียงกัน

ดูติดตลก เหมือน “เผด็จการ”

จริงๆ เขาแค่อยากจะบอกว่า “ข้อมูล” สำคัญมาก

ถ้าไม่มี “ก็ไม่ต้องมาเสียเวลาประชุม” นั่นเอง

 

หลังจากจบการบรรยาย มีผู้ฟังท่านหนึ่ง เป็นผู้บริหารจากบริษัทยักษ์ใหญ่เมืองไทย ยกมือถามผู้บรรยาย

“เราจะวางแผนให้เกิดนวัตกรรมในองค์กรได้อย่างไร”

ผู้บรรยายจาก “กูเกิล” ถึงกับอึ้งไปพักหนึ่ง แล้วบอกว่า

“การวางแผน หรือประชุม เป็นการบ่งบอกว่า เราไม่พร้อมจะเจอกับความไม่แน่นอน

เราจึงต้องวางแผนชัดๆ ก่อนที่จะลงมือทำ

ทว่า นวัตกรรม เป็นเรื่องไม่แน่นอน

การวางแผน กับ การสร้างนวัตกรรม จึงเป็นเหมือน “เส้นขนาน” ที่บรรจบกันยาก”

บทสนทนาโต้ตอบนี้ ทำให้ผมนึกถึงเรื่องราวการสร้าง “ผลิตภัณฑ์” ที่เคยอ่านผ่านตามา

 

บิล เกตส์ และ พอล อัลเลน

ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทไมโครซอฟต์ ไม่เคยคิดจะทำ “ระบบปฏิบัติการ (OS)”

อย่างที่เราอาจจะรู้จักกัน เช่น MS-DOS หรือ Windows มาก่อน

ซึ่งเป็น “ผลิตภัณฑ์” ที่ทำให้ บิล เกตส์ กลายเป็นมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของโลกติดต่อกันมาหลายปี

หากแต่ว่า พวกเขาเริ่มจากการขาย ระบบแปลผล ของภาษาคอมพิวเตอร์ที่ชื่อว่า “BASIC”

ซึ่งเป็นสิ่งที่พวกเขา “เชื่อ” ในเวลานั้น

พอพวกเขาเริ่มทำมันไป เขาก็พบว่า “โอกาส” สำหรับการสร้าง “ซอฟต์แวร์ระบบปฏิบัติการ” มีมากกว่า

เขาจึงเปลี่ยนทิศทางในช่วงปี 1980

 

นํ้ายาบ้วนปาก “ลิสเตอรีน (Listerine)” ที่หลายๆ บ้านมีติดไว้ในห้องอาบน้ำ

ก็ไม่ได้เริ่มต้นจาก “น้ำยาบ้วนปาก”

แต่เคยถูกนำไปขายในโรงพยาบาล เพื่อใช้เป็น “น้ำยาทำความสะอาดพื้น”

ขายไม่ค่อยดี ก็พยายามปรับสูตร

พยายามทำให้เป็น “น้ำยาสระผม”

ก็ยังขายไม่ดีอีก

ปรับสูตรต่อไป เป็นน้ำยาเอาไว้ทาผิว หลังโกนหนวด สำหรับท่านชาย

ก็ยังขายไม่ค่อยได้

จนสุดท้ายมาจบที่ “น้ำยาบ้วนปาก”

มีคุณสมบัติ และการตลาดชัดเจน

เป็น “เจ้าตลาด” เรื่องน้ำยาบ้วนปาก มาจนถึงทุกวันนี้

 

ของเล่นเด็กอย่าง “ดินน้ำมันสะอาด” หรือที่เรียกว่า “เพลย์-โด (Play-doh)”

ที่มียอดขายเป็นหลายๆ พันล้าน ขายให้เด็กๆ ทั่วโลกในแต่ละปี

เขาว่า ช่วยเพิ่มมวลสมอง ฝีกความคิดสร้างสรรค์ของเด็กๆ

เป็น “ของเล่น” ที่ดีที่สุดในศตวรรษนี้เลย พอๆ กับตัวต่อ “เลโก้” ก็ว่าได้

ใครเลยจะรู้ว่า เจ้าแป้งสีๆ ชื่อว่า “เพลย์-โด” ในตอนแรกก็ไม่ได้เริ่มต้นจากเป็น “ของเล่น”

แต่เป็นอุปกรณ์ทำความสะอาดวอลล์เปเปอร์

คล้ายๆ กับ “ยางลบ” ที่เอาไว้ลบรอยต่างๆ บนกำแพง ผนัง

เมื่อขายไม่ดี ไม่ตรงตลาด ก็ต้องปรับกันไป

ปรับกันไปมา ก็มาเจอว่า เอามาทำเป็น “ของเล่น” ได้

จนโด่งดังทั่วโลก

เป็น “นวัตกรรม” แห่งศตวรรษเลยก็ว่าได้

โดยบังเอิญแท้ๆ

 

ทั้ง ระบบปฏิบัติการ Windows

น้ำยาบ้วนปาก “ลิสเตอรีน” หรือของเล่นระดับโลกอย่าง “เพลย์-โด”

ไม่ได้เกิดจากการ “วางแผน” มาเป็นอย่างดี

แต่เกิดจากการตัดสินใจลงมือทำด้วยความเชื่อ

และ “หู” ที่ฟังลูกค้า ว่าเขาชอบ หรือไม่ชอบผลิตภัณฑ์

พร้อมที่จะปรับเปลี่ยน ตามความต้องการที่แท้จริงของตลาด ในขณะนั้นๆ

ปรับไปเรื่อยๆ ไม่ย่อท้อ ทำไป ทำไป ไม่ติดอยู่กับ “แผนการ” เดิม

ไม่ทู่ซี้กับสิ่งที่ไม่ใช่

ไม่หลงรัก “ผลิตภัณฑ์” ของตัวเอง จนทำตัวใหญ่กว่า “ลูกค้า”

“นวัตกรรม” จึงถือกำเนิดขึ้น อย่างไม่ทันตั้งตัว

 

คําถามที่ถามว่า “จะวางแผนอย่างไร ให้สร้างนวัตกรรมได้”

อาจจะเหมือนกับคำถามที่บอกว่า “อยากว่ายน้ำเป็นแต่ไม่อยากเปียกต้องทำอย่างไร”

คำตอบคือ “ยากมาก” ต้องเปลี่ยนที่ “ทัศนคติ” ของผู้ถามเสียมากกว่า

เพราะ “นวัตกรรม” ไม่เคยเกิดจากการ “วางแผนที่ดี” เพียงอย่างเดียว

แต่เกิดจาก “ความกล้า” ที่จะทำ และการยอมรับฟัง ปรับเปลี่ยน จากเสียงของ “ลูกค้า” ต่างหาก

“ของใหม่” ถ้ามานั่งถกกันมาก วางแผน วิเคราะห์กันมากมาย ก็อาจจะเสียเวลามาก

หลายองค์กรถึงกับจ้างที่ปรึกษามาอธิบายให้ฟังกันยกใหญ่

เสียเงินไปมากมายมหาศาล อาจจะพอเข้าใจขึ้นมาบ้าง เอาไปโม้ต่อให้ลูกน้อง ผู้ถือหุ้น ฟังได้

แต่ส่วนใหญ่ จบที่ “ไม่ลงมือทำ” อยู่ดี

ติดกับดัก “ความสมบูรณ์แบบ” ของตัวเอง

นวัตกรรม จึงเกิดไม่ได้

ต้องจ้าง “ที่ปรึกษา” ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

 

กลับมาที่ “ห้องประชุม” ขององค์กรยักษ์ใหญ่

ผู้บริหารที่ไม่เข้าใจ “แนวคิดธุรกิจใหม่” ของโด่ง

“โด่ง” นิ่งไป คิดถึงคำพูดของ เอริก ชมิดส์ (Eric Schmidt) อดีตซีอีโอของ “กูเกิล” ที่ว่า

“The Story of Innovation has not changed.

It has always been a small team of people who have a new idea,

Typically not understood by people around them and their executive”

“เรื่องราวของนวัตกรรมนั้นไม่เคยเปลี่ยน

มันคือเรื่องราวของกลุ่มคนเล็กๆ ที่มีความคิดใหม่ๆ

ส่วนมากจะไม่ได้รับความเข้าใจจากคนรอบข้างและผู้บริหาร”

“โด่ง” เอ่ยปากตอบผู้บริหารที่ “ไม่เข้าใจ” ความคิดที่เขาเสนอไปเบาๆ

“นวัตกรรม กำลังจะเกิดครับ”