ณ องค์กรยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งใจกลางเมือง

กรวิชญ์ พนักงานหนุ่มกำลังเสนอแผนการทำงานรูปแบบใหม่ให้กับผู้บริหาร

เขาบรรยายตั้งแต่หลักการทำงานเชิง “นวัตกรรม” ที่องค์กรใหญ่ๆ ทั่วโลกเริ่มนำมาใช้

ไม่ว่าจะเป็นการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking)

หรือการทำงานอย่างรวดเร็ว (agile) และคล่องแคล่ว (lean)

กรวิชญ์นำเสนอหนทางเดียวที่จะสร้างให้สิ่งนี้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในองค์กร

คือ การตั้งบริษัทใหม่ หรือที่เรียกกันว่า “สปิน-ออฟ (Spin-off)”

ผู้บริหารรุ่นเก๋าท่านหนึ่งถาม

“แล้วโครงสร้างของบริษัทนี้จะเป็นอย่างไร”

กรวิชญ์นำเสนอโครงสร้างแบบใหม่ที่ไม่ซับซ้อน เน้นความเรียบง่าย

หากไม่มีกล่อง ตำแหน่งอะไรมากมาย มีลำดับขั้นที่ไม่มาก

องค์กรก็จะสามารถสื่อสารกันได้อย่างสะดวก

ตัดสินใจอะไรได้อย่างรวดเร็ว

ผู้บริหารด้าน HR ทำหน้าสงสัยขั้นรุนแรง แล้วถามกรวิชญ์ว่า

“แล้วคุณจะให้ใครย้ายไปทำงานบริษัทนี้บ้าง”

กรวิชญ์อึ้งไปเล็กน้อย แล้วตอบว่า

“องค์กรแห่งนี้ เนื่องจากมีวิธีการทำงานแบบใหม่ เราต้องการคนที่อยากจะทำอะไรใหม่ๆ ซึ่งอาจจะไม่จำเป็นต้องเป็นคนจากองค์กรปัจจุบันก็ได้”

ผู้บริหารด้าน HR ดูไม่สบอารมณ์ แล้วบอกที่ประชุมว่า

“แล้วค่างาน ตำแหน่งต่างๆ มันเป็นอย่างไร ยังไง ผมต้องเปรียบเทียบกับบุคลากรที่นี่ด้วย คนที่อยู่ที่เดิม เขาจะได้ไม่รู้สึกแย่ เราต้องยุติธรรมกับทุกคน”

แล้วทิ้งท้ายไว้ต่อ “บริษัทเรามีผู้บริหารเก่งๆ มากมาย คุณน่าจะให้พวกเขาไปช่วยดูนะ”

เรื่องราวความตื่นตัวทางด้านการสร้าง “นวัตกรรม (Innovation)” ในองค์กรไทย มีให้เห็นชัดมากๆ ในปีที่ผ่านมา

อาจจะเป็นเพราะนโยบาย “ไทยแลนด์ (4.0)” ก็เป็นได้

หลายบริษัทตัดสินใจแยกบริษัทออกไปสร้างของใหม่

คล่องตัวมากขึ้น ตัดสินใจได้เร็วขึ้น ทดลองได้มากขึ้น

เป็น “แนวคิด” ที่ดี และมีการทำอย่างมากมายในต่างประเทศ

หากแต่ว่า ความสำเร็จของ “การตั้งบริษัทใหม่” เพื่อสร้าง “นวัตกรรม”

ก็ยังคงไม่ชัดเจน ด้วยเหตุผลหลายประการด้วยกัน

สตีฟ จ็อบส์ (Steve Jobs) เคยกล่าวไว้อย่างน่าสนใจ

ถ้าคุณเอาความคิดห่วยๆ ให้คนดีๆ ทำ

คนดีเหล่านั้น จะทำให้ความคิดห่วยๆ กลับกลายเป็น “ของดี” ได้

แต่ถ้าคุณมีความคิดดีๆ ความคิดที่เยี่ยมยอด ความคิดที่เปลี่ยนโลกบางอย่าง

แล้วปล่อยให้มันไปอยู่ใน “น้ำมือ” ของคนห่วยๆ

ในเวลาไม่นาน ความคิดดีๆ เหล่านั้น ก็จะกลายเป็น “ของห่วย” ไปในที่สุด

สิ่งที่สำคัญที่สุด ไม่ใช่ “ความคิด”

แต่เป็นคนที่ลงมือตั้งต้น “ปั้นความคิด” นั้นให้เป็นรูปธรรมต่างหาก

เอริก ชมิดส์ (Eric Schmidt) ประธานกรรมการบริษัท อัลฟาเบธ (Alphabet)

หรือบริษัทแม่ของกูเกิล (Google) ก็เคยถูกถามว่า

ในโลกที่อนาคตไม่แน่นอน คาดเดายาก

ความเก่งในวันนี้ ไม่ได้เป็นเครื่องยืนยันสิ่งดีๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

คุณจะเลือกคนแบบไหนเข้ามาทำงาน

เอริก ชมิดส์ ไม่ลังเล ตอบได้ทันที

มีอยู่เพียงสองข้อเท่านั้น

หนึ่ง ความอยากรู้อยากเห็น (Curiosity)

ในโลกที่อะไรๆ ก็ไม่แน่นอน ความรู้ที่ดี ไม่ได้อยู่กับตัวคนทำงานในองค์กร

แต่อยู่กับ “ลูกค้า” และ “โลกภายนอก”

การจะสร้างธุรกิจอะไรสักอย่างเกิดจากการ “แก้ปัญหา” ที่ผู้คนมีอยู่

แม้ว่าเขาจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม

เราจะแก้ปัญหาได้ เราต้อง “เห็นปัญหา”

การเห็นปัญหา จึงเหมือนเห็น “โอกาส”

คนที่ใช้ชีวิตไปวันๆ ไม่เคยตั้งคำถามกับสิ่งรอบตัว

จะไม่ค่อยเห็น “ปัญหา” และเช่นกัน ก็จะไม่เห็น “โอกาส”

ถ้าพนักงานเป็นเช่นนั้น องค์กรก็จะมืดบอด

การสร้าง “นวัตกรรม” ก็จะเกิดขึ้นได้ยาก

“ความอยากรู้อยากเห็น” จึงเป็นคุณสมบัติสำคัญสำหรับ “นวัตกร”

สอง คือ “ความอดทน กัดไม่ปล่อย (Persistent)”

ในโลกที่ไม่แน่นอน ทุกสิ่งทุกอย่างที่ “ลงมือทำ” ไปแล้ว ส่วนใหญ่จะผิดพลาด ลูกค้าไม่ชอบ โดนด่า ไม่สำเร็จ

หากไม่มี “ความอดทน กัดไม่ปล่อย” หรือ “หน้าบาง” ล้มเหลวไม่เป็น

ล้มทีเดียว ก็อ้างโน่นนี่ ไม่กล้าลุยต่อ

คนแบบนี้ ชอบอยู่ใน “ห้องประชุม” ออกความเห็น พูดจาฉลาด หลักการทฤษฎีมากมาย

แต่พอให้ไปคุยกับ “ลูกค้า” ก็จะเขินอาย ชอบอธิบายความคิดของตัวเอง ไม่พยายามเข้าใจลูกค้า

สิ่งเหล่านี้ ทำให้องค์กรไม่ได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ จากลูกค้า

หากพนักงานมี “ความอดทน” ต่อสิ่งที่ไม่คาดหวัง ความล้มเหลวไม่เป็นท่า

แล้ว “ลุกขึ้นมาใหม่ได้อย่างรวดเร็ว” หรือภาษาทางนวัตกรรมเรียกว่า “การทำซ้ำ (Iteration)”

องค์กรจะ “เดินหน้า” ไปทีละนิด ทีละนิด จนถึง “เป้าหมาย” ในการสร้างนวัตกรรมในที่สุด

“อยากรู้อยากเห็น” และ “อดทน กัดไม่ปล่อย”

นี่แหละคนที่จะช่วยสร้าง “อนาคต” ในโลกที่ไม่แน่นอน

จะตั้งบริษัทใหม่ อีกสักกี่สิบบริษัท

จ้างที่ปรึกษามาจัด “โครงสร้าง” กันอีกกี่สิบรอบ แบบที่หลายองค์กรชอบทำกันเป็นกิจวัตร

ย้ายผู้บริหาร หาที่ลงวนเวียนกันไปมา จะด้วยเหตุผลอะไรก็สุดแล้วแต่

ก็คงเหมือนเอา GPU ความเร็วสูงไปให้กับคนที่เพิ่งหัดใช้ “คอมพิวเตอร์”

เหมือง “บิตคอยน์” ที่เป็นธุรกิจพันล้าน ก็คงจะไม่มีทางได้เกิด

ในโลกอนาคต ที่อะไรๆ ก็ไม่แน่นอน

ทักษะ HR ที่ผู้บริหารรุ่นเก๋าต้องมี ไม่ใช่เรื่องโครงสร้าง หรือค่างาน อีกต่อไป

แต่เป็นการ “เลือกคนที่ถูกต้อง” เข้ามาทำงาน

ความคิดห่วยๆ ที่ใครๆ ว่าเป็นไปไม่ได้นั่นแหละ

จะกลายเป็น “ทองคำ” ในที่สุด