แน่นอนว่า “ทุกองค์กร” นั้น ล้วนขับเคลื่อนด้วย “คน” และตาม “ทฤษฎีองค์กร” แล้ว “ทุกองค์กร” ประกอบด้วย “คน” ตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป

แต่สิ่งที่จะทำให้ “องค์กร” มีความแตกต่างกันก็คือ “วัฒนธรรม”

นั่นย่อมวนกลับมาที่คำว่า “คน” อีกครั้ง เพราะ “คน” คือผู้สร้าง “วัฒนธรรม” โดยเฉพาะ “วัฒนธรรมองค์กร”

แน่นอนเช่นกันว่า “วัฒนธรรมองค์กร” มีความหมายเดียวกับคำว่า “วัฒนธรรม” ในบริบททั่วไป ไม่ว่าจะทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม

เพราะ “สำนักงานราชบัณฑิตยสภา” ได้ให้ความหมายของ “วัฒนธรรม” เอาไว้ว่า “วัฒนธรรม คือลักษณะที่แสดงถึงความเจริญงอกงามของสังคม”

ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมชาติ วัฒนธรรมการเมือง วัฒนธรรมการทำธุรกิจ หรือวัฒนธรรมทางสังคม โดยเฉพาะ “วัฒนธรรมองค์กร” ย่อมมีบริบทที่ไม่แตกต่างกัน นั่นคือ

เป็นไปเพื่อ “ความเจริญงอกงาม”

ดังนี้ สิ่งที่ทำให้ “องค์กร” มี “วัฒนธรรม” ก็คือ “องค์กร” ต้องมี “ความเจริญงอกงาม” นี่คือสิ่งที่แตกต่างกันระหว่าง “องค์กรที่มีวัฒนธรรม” กับ “องค์กรที่ไม่มีวัฒนธรรม”

“องค์กรที่ไม่มีวัฒนธรรม” อาจจะ “เจริญงอก” ได้ ถ้าขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ในการนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ หากเป็นองค์กรภาคธุรกิจก็คือผลกำไร

ในขณะที่ “องค์กรที่มีวัฒนธรรม” นั้น นอกจากจะ “เจริญงอก” แล้ว ยังต้องมีคำว่า “งาม” ต่อท้ายตามมาด้วย นั่นคือ เป็นองค์กรที่มี “ความเจริญงอกงาม”

สรุปรวมความก็คือ “วัฒนธรรมองค์กร” เป็นสิ่งขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้า บรรลุจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ และมี “ความงดงาม”

 

ผมขอยกตัวอย่างกรณีศึกษาเกี่ยวกับ “วัฒนธรรมองค์กร” สัก Case หนึ่ง จากประสบการณ์ทำงานด้าน “การจัดการความรู้” หรือ KM (Knowledge Management)

“การจัดการความรู้” คือกระบวนการรวบรวม-คัดกรอง-จัดเก็บ และนำ “ความรู้” ไปใช้

ซึ่ง “ความรู้” หรือ Knowledge นั้นก็คือ การแยกแยะ-จัดระเบียบ “ข้อมูล” หรือ Data และย่อยสลาย-เรียบเรียง “ข้อมูล” ให้เป็น “สารสนเทศ” หรือ Information นั่นเอง

และเมื่อนำ “ความรู้” มาผ่านกระบวนการ “จัดการความรู้” อย่างถูกต้องแล้ว ก็จะนำไปสู่ “ภูมิปัญญา” หรือ Wisdom ในท้ายที่สุด

ในแวดวงวิชาการเกี่ยวกับ “การจัดการความรู้” ได้มีแบ่งประเภทของ “ความรู้” ออกเป็น 2 แบบด้วยกัน นั่นคือ

Explicit Knowledge คือ “ความรู้ที่เราพบเห็นได้ทั่วไป” หรือ “ความรู้ภายนอก” กับ Tacit Knowledge แปลว่า “ความรู้ในสมองของมนุษย์” หรือ “ความรู้ภายใน”

เมื่อเรานำ Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge มาหลอมรวมกันผ่านกระบวนการ “จัดการความรู้”

ผลลัพธ์ที่ได้ก็คือ การสร้าง “ชุดความรู้ใหม่” ที่ “เจริญงอกงาม” หรือที่เรียกกันว่า “ภูมิปัญญา” นั่นเอง

ซึ่งเป็นที่ทราบกันดีในแวดวง “นักจัดการความรู้” ว่า ปัญหาของกระบวนการ “จัดการความรู้” นั้น อยู่ที่ขั้นตอนการหลอมรวม Explicit Knowledge กับ Tacit Knowledge เข้าด้วยกัน

 

Data และ Information ในส่วนของ Explicit Knowledge นั้น ไม่ค่อยมีปัญหาครับ

เนื่องจากปัจจุบัน เรามีเครื่องไม้เครื่องมืออันทันสมัย ซึ่งได้แก่ เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพสูง

มาทำการรวบรวม-แยกแยะ-จัดระเบียบ “ข้อมูล” หรือ Data รวมถึงคัดกรอง-เรียบเรียง-จัดเก็บ “สารสนเทศ” หรือ Information ให้กับเรา

ที่มีปัญหาก็คือ Data และ Information ในส่วนของ Tacit Knowledge

เพราะดังที่กล่าวไปแล้ว ว่า Tacit Knowledge นั้นหมายถึง “ความรู้ในสมองของมนุษย์”

ดังนั้น การจะดึงเอา “ความรู้ภายในสมอง” หรือ “ความรู้ภายในตัวคน” ออกมานั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย

หลายองค์กรใช้ทั้ง “พระเดช” และ “พระคุณ” ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จ

ยิ่งหากเราจะใช้ “พระเดช” คือบังคับ-ขู่เข็ญ-รีดเค้น “ความรู้” จาก “คน” มากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งจะไม่ได้ความรู้ที่เราต้องการอย่างแท้จริงออกมา

ส่วน “พระคุณ” นั้นยิ่งไม่ต้องเอ่ยถึง โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่

ดังนั้น เราจึงต้องใช้ “วัฒนธรรมองค์กร” เป็นตัวขับเคลื่อน เพื่อดึงเอา “ความรู้ภายในตัวคน” ออกมาด้วย “ความสมัครใจ” พูดอีกแบบก็คือ บุคลากรเจ้าของความรู้นั้น ต้อง “ยินยอมพร้อมใจ” กับองค์กร

ยิ่งถ้าองค์กรใดมีลักษณะเข้าข่าย “องค์กรนวัตกรรม” หรือ “องค์กรยุคใหม่” ด้วยแล้ว ยิ่งต้องใช้ “วัฒนธรรม” เป็นปัจจัยสำคัญในการ “บริหารองค์กร” เป็นสองเท่า

 

James O”loghlin เจ้าของหนังสือ Innovation is a state of mind : Simple strategies to be more innovative in everything you do บอกว่า การจะสร้าง “วัฒนธรรมองค์กร” ให้เกิดขึ้นได้นั้น ต้องเริ่มที่การฝึก “นิสัย” ให้กับบุคลากรก่อน

James ชี้ว่า หากเราสร้างให้พนักงานมี “นิสัยร่วม” ในการมองและขับเคลื่อนองค์กรให้เดินไปสู่เป้าหมาย “โดยสมัครใจ” แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ย่อมเกิดขึ้น

ทั้งนี้ทั้งนั้น การสร้าง “นิสัย” ดังกล่าว ต้องไม่ใช่การบังคับ-ขู่เข็ญ หรือใช้ “พระเดช” โดยเด็ดขาด เพราะจะนำไปสู่การต่อต้านไม่มีที่สิ้นสุดนั่นเอง James กล่าว

ในช่วงที่ผ่านมา มีการสร้างชุดความรู้ใหม่เกี่ยวกับ “วัฒนธรรมองค์กร” และเป็นที่นิยมอย่างกว้างขวางไปทั่วโลก นั่นคือ Cultural Transformation

Cultural Transformation คือการเปลี่ยนสภาพ “วัฒนธรรมองค์กรเดิม” ไปสู่ “วัฒนธรรมองค์กรใหม่”

ความหมายนั้นตรงกับชื่อของมันเลยก็คือ “การเปลี่ยนสภาพวัฒนธรรมองค์กร” อันมีผลมาจาก “วัฒนธรรมเก่า” นั้น ไม่ Work สำหรับ “โลกยุคใหม่”

ศาสตราจารย์ Dr. Peter Drucker กล่าวไว้ว่า “Culture eats strategy for breakfast” หรือ “กลยุทธ์คืออาหารเช้าของวัฒนธรรม”

ถอดรหัสนัยระหว่างบรรทัด ได้ประมาณว่า “แม้ว่ายุทธศาสตร์จะดีเลิศประเสริฐศรีเพียงไรก็ไร้ความหมาย เพราะท้ายที่สุดแล้วทั้งหมดจะถูกกลืนโดยวัฒนธรรมเก่า”

สอดคล้องกับ Niels Pflaeging เจ้าของหนังสือเล่มดัง Organize for Complexity ที่กล่าวว่า “Culture is like a shadow: You cannot change it, but it changes all the time.

“แท้จริงแล้ว วัฒนธรรมเปรียบดั่งเงา คุณจะไปแตะต้องมันไม่ได้ แต่เงาเองนั้นเปลี่ยนแปลงตัวตนอยู่ตลอดเวลา”

 

การเปลี่ยนสภาพ “วัฒนธรรมองค์กรเดิม” ไปสู่ “วัฒนธรรมองค์กรใหม่” นั้น ประสบปัญหาคล้ายกับ “การจัดการความรู้” ตรงที่ “คนเก่า” ไม่ยอมเปลี่ยน หรือเปลี่ยนยาก

โดยเฉพาะปัญหาสำคัญที่ “นักเปลี่ยนสภาพองค์กร” ทั่วทุกมุมโลกกำลังเผชิญอยู่เหมือนๆ กันก็คือ “ผู้บริหาร” ไม่ยอมเปลี่ยน หรือเปลี่ยนยาก

เมื่อการเปลี่ยนสภาพ “วัฒนธรรม” เป็นเรื่องยาก “องค์กร” จำนวนมากจึงเฝ้าเพียรพยายามหาวิธีในการทำ Cultural Transformation กันอยู่เนืองๆ

แม้จะมีการสร้าง Course สร้างหลักสูตร และสร้าง Model ใหม่ๆ เกี่ยวกับ Cultural Transformation มากมายหลายรูปแบบ และองค์กรจำนวนมากก็ทุ่มเททรัพยากรมหาศาลไปกับการ “เปลี่ยนสภาพ” นี้ก็ตาม

เพราะหัวใจสำคัญของ Cultural Transformation ก็คือ หากองค์กรใดมี Culture ที่ดี บุคลากรภายในจะเกิดความผูกพัน หรือ Engagement

และหากองค์กรใดเกิด Engagement พร้อมๆ กับ “นิสัยร่วม” ในการมองและขับเคลื่อนองค์กรให้เดินไปสู่เป้าหมาย “โดยสมัครใจ” แล้ว “วัฒนธรรมองค์กร” ย่อมเกิดขึ้นได้ไม่ยาก

อย่างไรก็ดี หลายคนอาจลืมไปว่า “วัฒนธรรมองค์กร” นั้น “ออกแบบไม่ได้” เพราะมันเป็นสิ่งที่จะค่อยๆ ปรากฏขึ้น เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม และสุกงอม

เหมือนที่ Seth Godin นักธุรกิจและนักเขียนชื่อดังชาวอเมริกัน บอกว่า “สิ่งใดที่คนในองค์กรทำกันจนคุ้นเคย สิ่งนั้นก็คือ วัฒนธรรม”

“People like us do things like this” นั่นเองครับ