“บรรยง” ชำแหละสาเหตุทำไมการบินไทยถึงขาดทุน

ผู้สื่อข่าวรายงานว่าเมื่อวันที่ 19 ส.ค. 62 นายบรรยง พงษ์พานิช โพสต์ข้อความในเฟซบุ๊กBanyong Pongpanich เกี่ยวกับการบินไทย โดยมีรายละเอียดคือ
การบินไทย…ยังไงผมก็ยังรักคุณเท่าฟ้า(อยู่นะ)…… (ชุดที่2)…19 สค.2562

เมื่อไม่กี่วันก่อน ผมเขึยนวิจารณ์สถานะการเงินของการบินไทย ได้มีการแชร์ต่อ และมีสื่อนำไปเผยแพร่กว้างขวางตามสมควร กับได้มีคอมเมนต์บางอันในทำนองด่าว่าผม ว่าตอนเป็นกรรมการไม่เห็นทำอะไรเลย กับมีผู้บริหารฝากต่อว่ามาว่า ผมเอาแต่จิกกัด ไม่เห็นมีคำแนะนำที่เป็นประโยชน์อะไร
…ขอเรียนว่าตอนที่ผมเข้าไปเป็นกรรมการ30เดือน ช่วง 2552-2554นั้น ได้ร่วมกับดร.ปิยสวัสดิ์และกรรมการและผู้บริหารขณะนั้นท่านอื่นๆพลิกฟื้นผลการดำเนินงานจากขาดทุน21,314ล้านบาทในปี2551 มามีกำไรรวมกันสองปี 2552-2553 รวม22,700ล้านบาท สูงที่สุดในประวัติศาสตร์บริษัท และได้ทำการเพิ่มทุนจากตลาดทุนได้อีก 15,000ล้านบาท ทำให้มีเงินกองทุน สูงถึงเกือบแปดหมื่นล้านบาท วางแผนปฏิรูปฝูงบินสั่งชื้อเครื่องใหม่ไป 37 ลำ
หลังจากที่ผมถูกขอจากฝ่ายการเมืองให้ลาออก และดร.ปิยสวัสดิ์ถูกปลดในปี 2554 การบินไทยก็ขาดทุนต่อเนื่องมาเกือบทุกปี(เข้าใจว่ากำไรไม่กี่สิบล้านปีเดียว) จนทุนร่อยหรอเหลือเพียง 16,000ล้านบาท …ขอเรียนว่า ถึงจะไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงแล้ว แต่ผมก็นังผูกพันรักการวินไทย เช่นเดียวกับคนไทยอื่นๆอีกไม่น้อย ที่เขียนวิจารณ์ติติงนั้นก็ด้วยความหวังดีเป็นที่ตั้ง

เมื่อต้นปี2557 ผมเคยเขียนวิเคราห์ปัญหาของการบินไทยไว้สี่ตอนยาวๆ กับตอนที่เป็นSuper Board ที่ร่วมพยายามแก้ปัญหา ได้เขียนไว้อีกสองตอน

เลยขอเอามาโพสต์ไว้อีกที …ซึ่งถึงแม้เวลาจะผ่านมาร่วมห้าปี แต่รากฐานปัญหาต่างๆก็ยังเหมือนเดิม และยังไม่ได้รับการแก้ไข หวังว่าถ้าท่านอ่านให้ละเอียด แล้วค้นคว้าวิเคราะห์เพิ่มเติม จะหาทางแก้ปัญหาพลิกฟื้นสายการบินแห่งชาติได้สำเร็จ
…ยังไงๆ ผมก็ยังรักคุณเท่าฟ้าอยู่นะครับ …การบินไทย

ปล.เนื่องจากยาวมาก ต้องขอแบ่งโพสต์เป็นสองชุดนะครับ

การบินไทย….ต้นทุนสูงเทียมฟ้า”….วิเคราะห์ปัญหา…ตอนที่4. (เขียนเมื่อ 10-15 พค. 2557…ใช้เวลาว่างเขียนตั้งหกวัน ยาวมากกกก)

ก่อนที่จะลงรายละเอียดปัญหาของการบินไทยต่อไป ผมขอพูดถึงสามเรื่องก่อน…

เรื่องแรก….เป็นเรื่องข้อจำกัดความรู้ ความสามารถของผมเอง…ผมเป็นกรรมการการบินไทยสองปีเศษในช่วงปี 2552 ถึง 2554. ตอนแรกที่เข้าไป การบินไทยขาดทุนหนักกว่า 21,000 ล้านบาทในปี 2551 ต้องเปลี่ยนผู้บริหารสูงสุด และเปลี่ยนคณะกรรมการกว่าครึ่ง (พอดีกับมีการเปลี่ยนรัฐบาล) พอคณะกรรมการชุดใหม่เข้ามาในช่วงต้นปี2552 แค่เพียงปรับปรุงบางเรื่อง เช่น การประกันความเสี่ยงราคานำ้มัน การกำหนดราคาตั๋วโดยสาร การใช้Fuel Surcharge การปรับเส้นทางบินบางสาย การลดต้นทุนฟุ่มเฟือยบางอย่าง การประหยัดในจุดง่ายๆ ประกอบกับการท่องเที่ยวไทยที่ขยายตัวมาก และราคานำ้มันลดตำ่จากวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ การบินไทยก็กลับมามีกำไรได้แทบจะทันที โดยปี 2552 มีกำไร 7,344 ล้านบาท

พอ ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ เข้ารับตำแหน่ง DD ก็พยายามปรับปรุงการทำงาน การบริหารหลายอย่าง …ที่มุ่งเน้นก็คือ ปรับปรุงการบริการ ตาม Customer Touchpoint ต่างๆทั้ง 14 จุด เพื่อยกระดับให้กลับมาอยู่ในกลุ่มสายการบินชั้นนำของโลกให้ได้ ซึ่งก็ได้ผลดีพอควร สามารถไต่กลับเข้ามาอยู่ Top Ten ในอันดับของ Skytrax โดยได้อันดับ10 อันดับ 9 และอันดับ 5 ในปี 2552-2554 ตามลำดับ (น่าเสียดายที่ปัจจุบันไหลรูดลงไปอันดับ15 และทำท่าจะหลุด Top Twenty ในไม่ช้า) และในปี 2553 นั้นเอง การบินไทยก็ได้กำไรสูงถึง 15,350 ล้าน สูงที่สุดในประวัติศาสตร์ ราคาหุ้นกลับไปสูงกว่า 55 บาท (วันที่ผมเข้าไปราคาแค่ 11 บาท) เลยวางแผนขยายฝูงบิน กับปรับปรุงฝูงบินทั้งภายในภายนอกขนานใหญ่(การบินไทยมีฝูงบินอายุเฉลี่ยสูงมาก และภายในก็ห่วยกว่าคู่แข่งมาก) โดยมีการเพิ่มทุนเพื่อรองรับอีก 15,000ล้านบาท

ผมต้องขอยอมรับว่า….ในช่วงปี 2552 ถึงต้นปี 2553 ผมและกรรมการท่านอื่นๆ รวมทั้งผู้บริหารทั้งหลาย ก็อาจเกิดความย่ามใจ คิดว่าปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากการ Mismanage ในช่วงที่ผ่านมา สามารถแก้ไขได้โดยใช้วิธีการแค่เพียงปรับปรุง รวมกับกลยุทธ Quick Fixต่างๆ ซึ่งก็ทำให้กลับมามีกำไรได้โดยง่าย

แต่พอช่วงหลังของปี 2553 อาการเริ่มออก กรรมการหลายท่านเริ่มกังวลว่า ปัญหาพื้นฐานที่แท้จริงยังไม่ได้รับการแก้ไข ผมเองได้ระบุปัญหาสามด้าน คือเรื่องของ การขาดระบบที่ให้ข้อมูลได้ทันท่วงทีที่จะใช้วางแผนและปรับกลยุทธทั้งระยะสั้นระยะยาว การวางแผนและจัดการทรัพยากรบุคคล และการจัดซื้อจัดจ้างที่จะได้ของมีคุณภาพมีต้นทุนแข่งขันได้ ซึ่งสองเรื่องหลังเป็นเรื่องของต้นทุนเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งคณะกรรมการมอบหมายให้ผมช่วยรับประสานงานในเรื่องสุดท้าย คือการปรับปรุงวิธีการจัดซื้อจัดจ้าง แต่หลังจากเริ่มกระบวนการได้แค่ไม่กี่เดือน ยังมีความคืบหน้าไม่มาก ผมก็มีเหตุให้พ้นจากการเป็นกรรมการมาเสียก่อน(จะเล่ารายละเอียดทีหลังนะครับ)

ต้องขอเรียนว่า…จากการรับรู้ของผม ผมเห็นว่าคณะกรรมการส่วนใหญ่มีความตั้งใจ พยายามปรับปรุงในทุกด้าน แต่ก็นั่นแหละครับ ด้วยข้อจำกัด ด้วยการแทรกแซงจากภายนอก ด้วยการต่อต้านจากภายใน ด้วยปัญหาทั้งหลายที่ผมสาธยายมาแล้วในสามตอนก่อน ทำให้ ในที่สุดผลการดำเนินงาน และคุณภาพการบริการก็ถดถอยลงอย่างน่าเป็นห่วง

ผมพ้นตำแหน่งมาสองปีเศษ ไม่สามารถรับรู้ได้ถึงความพยายามดำเนินการของคณะกรรมการและผู้บริหารในช่วงหลังจากนั้น ที่มาวิเคราะห์ทั้งหมด เลยอาจมีความคลาดเคลื่อนไปได้บ้าง หลายเรื่องก็เป็นเรื่องที่เพิ่งมาคิดมาเห็นเอาเมื่อพ้นตำแหน่งมาแล้ว ถ้ามีส่วนใดไปล่วงเกินท่านผู้ใดอย่างไม่สมควร ก็ต้องขออภัยอย่างสูงไว้ด้วยครับ แต่ขอยืนยันเจตนาทว่า ที่ทำมาทั้งหมดนี่ ก็ด้วยความหวังที่จะให้การบินไทยกลับมารุ่งเรืองได้อย่างยั่งยืนเต็มภาคภูมิ (ผมคิดว่า ถึงผมไม่พ้นตำแหน่งมา ก็ไม่สามารถช่วยอะไรได้มากหรอกครับ)

เรื่องที่สอง…คนจำนวนไม่น้อยเข้าใจว่า ที่การบินไทยตกตำ่ มีส่วนเกิดจากสองเรื่อง คือการบริหารความเสี่ยงราคาน้ำมัน และ ความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยน ซึ่งผมขออธิบายว่า เรื่องของนำ้มันนั้นเดิมมีการขาดทุนมากจริง แต่ได้รับการปรับปรุงไปหมดแล้ว มีการบริหารความเสี่ยงที่มีมาตรฐาน ทั้งการซื้อล่วงหน้า และใช้ระบบ Fuel Surcharge ทีมงานจัดว่ามีคุณภาพทีเดียว(ตอนเราเข้าไป ถูก”แขวน”ไว้) ส่วนเรื่องอัตราแลกเปลี่ยน(ที่มีการ กำไรขาดทุนมากๆทุกงวดบัญชี)นั้น ต้องเข้าใจว่าธุรกิจการบินเป็นธุรกิจสากล ทั้งรายรับ รายจ่าย กว่าครึ่งเป็นราคาสากลในเงินตราต่างประเทศ ทรัพย์สินส่วนใหญ่(เครื่องบิน)ก็มีมูลค่าราคาสากล ดังนั้นตัวเลขทางบัญชีที่เป็นบาทนั้น อาจไม่สะท้อนสถานะแท้จริง เคยมีข้อเสนอให้ทำบัญชีเป็น US $ แต่ก็ไม่ถูกกฎของ สตง. อย่างไรก็ตาม ผมเคยถูกมอบหมายให้ไปศึกษาเรื่องการ Hedge ความเสี่ยงเรื่องนี้ ต้องเรียนตรงๆว่า ด้วยระบบข้อมูลที่มีอยู่ ไม่สามารถรู้ถึงสถานะRealtimeได้ตลอด เลยทำได้แค่ Simulation แล้วพบว่า ต้นทุนในการHedgeความเสี่ยง สูงเกินไป ไม่น่าเป็นประโยชน์คุ้มค่า ผมไม่ทราบว่าปัจจุบันเป็นอย่างไรแล้ว

อีกเรื่องหนึ่ง…ชอบมีคนด่า เข้าใจว่า ที่ผลประกอบการยำ่แย่ เพราะมีการใช้อภิสิทธิ์บินฟรีกันเยอะ ทั้งนักการเมือง คณะกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงาน …ขอเรียนว่า ไม่มีการออกตั๋วฟรีให้นักการเมือง ส่วนของกรรมการก็มีการลดสิทธิ์ลงเยอะมาก จากบินฟรีเท่าไหร่ก็ได้ตลอดชีวิต มาเป็นบินได้แค่ปีละสิบเที่ยว เฉพาะช่วงที่เป็นกรรมการ หลังจากนั้นให้ซื้อตั๋ว 25 %อีกแค่สามปี และใช้ได้แค่ Business Class ทั้งหมดถือเป็นค่าตอบแทนที่ได้รับอนุมัติจากผู้ถือหุ้น ซึ่งผมก็คิดว่าน้อยมากเมื่อเทียบกับงานและความรับผิดชอบ ส่วนของพนักงานผมไม่ทราบรายละเอียด แต่เท่าที่ทราบก็ไม่มากมายอะไร แถมต้องเป็นตั๋วยืนรอ ใช้ได้เมื่อว่างเท่านั้น (ส่วนจะมีการเจตนาทำให้ว่างหรือเปล่าผมไม่ทราบจริงๆ) สรุปว่าเรื่องนี้ถึงแม้ว่าควรปรับปรุงตัดทอนได้บ้าง แต่ก็ไม่ช่วยให้กลับมากำไรมากมายอะไรได้

ทีนี้ก็ขอมาว่าถึงปัญหาที่ใหญ่ที่สุด…ที่เป็นผลมาจากปัญหาทุกข้อรวมกันนั่นคือ

7. ปัญหาต้นทุน “สูงเทียมฟ้า” แทบทุกๆสนามที่ลงแข่ง…

ตัวเลขที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันของสายการบินคือ Cost to ASK (Available Seat Kilometre) ซึ่งอธิบายง่ายๆก็คือต้นทุนต่อหนึ่งเก้าอี้ที่มีต่อหนึ่งกิโลเมตร ซึ่งแน่นอนครับต้นทุนของแต่ละเส้นทางบิน แต่ละชั้น ย่อมไม่เท่ากัน และเป็นต้นทุนที่รวบรวมมาจากต้นทุนทุกประเภทมารวมเฉลี่ยด้วย เช่น

– ต้นทุนการจัดซื้อเครื่องบิน ตัวเครื่องบิน เก้าอี้ อุปกรณ์ภายใน ครัวบนเครื่อง(Galley)
– ต้นทุนเงินลงทุนต่างๆ สำนักงาน อู่ อุปกรณ์ อะไหล่ เล้าจ์การบิน ครัวการบิน ศูนย์และเครื่องฝึก ฯลฯ
– ต้นทุนการซื้อ การใช้นำ้มัน การบริหารความเสี่ยง
– ต้นทุนการตลาด การโฆษณาประชาสัมพันธ์ สำนักงานขายทั่วโลก
– ต้นทุนการจัดซื้อวัสดุของใช้ ของสิ้นเปลืองต่างๆ ทั้งบนเครื่อง เช่น ของแจก ผ้าห่ม Snack รวมไปถึง Inflight Entertainmentฯลฯ รวมทั้งวัตถุดิบการครัวต่างๆ
– ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับพนักงาน เงินเดือน ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง ทั้งที่สำนักงานใหญ่ สำนักงานทั่วโลก อู่ซ่อม ลูกเรือ
– ค่าใช้จ่ายอื่นๆ อีกจิปาถะ เช่น ค่าโรงแรมลูกเรือ ค่าเดินทาง

ค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี่แหละครับ รวมกันร่วมปีละเกือบสองแสนล้านบาทเลยทีเดียว (เงินลงทุนนับเฉพาะค่าเสื่อมราคา) เมื่อนำเอา Capacity ที่บิน คือ จำนวนที่นั่ง คูณด้วยระยะทางของแต่ละเที่ยวบิน ไปหาร ก็จะได้ Cost to ASK ที่ว่า

ที่ผมบอกว่านี่เป็นตัวเลขสำคัญที่สุด เพราะถ้าต้นทุนสูง ก็ไม่สามารถจะกำหนดราคาขายตั๋วตำ่ได้ ไม่สามารถมีความยืดหยุ่นด้านนโยบายราคาที่จะต้องแข่งขันได้ ที่คนชอบด่าว่า การบินไทย ขายตั๋วแพงกว่าคู่แข่งเกือบทุกเส้นทาง ก็เป็นเพราะต้นทุนมันสูงกว่านี่แหละครับ จะลดราคาก็ไม่ได้ เพราะมันจะทำให้ขาดทุนตั้งแต่ยังไม่เริ่มบิน (อย่างเช่น A 340-500 4 ลำที่เคยบิน New York กะ LA ในราคาตั๋วที่ขายได้ ต่อให้มีคนเต็ม Load Factor >90% ยังขาดทุนทุกเที่ยวเลยครับ จะขึ้นราคาก็ไม่ได้เพราะมีคู่แข่งถูกกว่า Load Factor จะต้องตำ่ลงอีก…สุดท้ายต้องจอดทิ้งไว้เฉยๆ เพราะขาดทุนน้อยกว่า)

ความจริงแล้ว…สำหรับสายการบินที่ดี ที่มีระบบสารสนเทศทันสมัย น่าจะสามารถคำนวณตัวเลข Cost to ASK ได้ตลอดเวลา โดยแยกได้ทุกเส้นทางบิน หรืออาจจะทุกเที่ยวบินได้เลยด้วยซ้ำ เพื่อจะได้ประมวลใช้เป็นแผนกลยุทธ ตั้งแต่การลงทุน การเปิดเส้นทาง ตลอดไปจนการกำหนดกลยุทธราคา กลยุทธการตลาด ฯลฯ …แต่ที่การบินไทย…(สมัยที่ผมอยู่…เดี๋ยวนี้ไม่ทราบไปถึงไหนแล้วครับ) ตัวเลขทุกตัวไม่สามารถที่จะหาได้รวดเร็วถูกต้อง มีแค่ตัวเลขประมาณๆรวมๆ แบบไม่ค่อยทันเวลา และไม่ค่อยแน่ใจว่าถูกต้องจริง นี่แหละครับ พอข้อมูลไม่มี ไม่แม่น ไม่ทันการ จะวางแผนวางกลยุทธอะไร มันเลยต้องใช้แต่กึ๋น ใช้นั่งเทียน ทำไปแล้วก็ไม่รู้ว่าจะกำไรขาดทุนเท่าไหร่ ได้แต่นั่งรอนั่งลุ้น …อัจฉริยะขนาดไหนก็คงไม่ไหวเหมือนกัน …ถ้ามีตัวเลขที่ว่านี้แต่ต้น เราคงไม่ซื้อเครื่องบิน A340-500 ที่ว่าตั้งแต่ต้น กับไม่เช่าเครื่อง Cargo 2 ลำที่ผมเล่าในตอนก่อน ตั้งแต่แรก(ยกเว้นมีคนสั่งให้ซื้อ ให้เช่า โดยไม่สนกำไรขาดทุน)

มีตารางตัวเลขชุดหนึ่งที่ผมยังจำได้ฝังใจไม่ลืม คือ Cost to ASK เปรียบเทียบ สำหรับเส้นทางการบินในประเทศ หลังจากที่ขอให้ไปคำนวณเฟ้นหามาเพื่อเปรียบเทียบ (ตัวเลขของคู่แข่ง หาได้จากข้อมูลวิเคราะห์ทั่วไป) ในการประชุม ฝ่ายกลยุทธได้นำมาเสนอดังนี้ครับ…

สำหรับการบินระยะสั้นในประเทศ Cost to ASK
– ของการบินไทย กิโลเมตรที่นั่งละ 3.70บาท
– ของ Bangkok Airways …2.90 บาท
– ของ Nok Air …2.40 บาท
– ของ Thai Air Asia …1.65 บาท

ต้องเล่าว่า พอเห็นตารางนี้…แทบหงายหลังตกเก้าอี้ แล้วจะเอาอะไรไปแข่งฟระ …ต้นทุนแพงกว่าตั้งกว่าเท่าตัวอย่างนี้ …ให้เห็นภาพง่ายๆ บินกรุงเทพ- ภูเก็ต ระยะทาง 700 กิโล การบินไทยมีต้นทุน เก้าอี้ละ 2,590 บาท ขณะที่ Thai Air Asia ต้นทุน 1,115 บาท ถ้าคิดที่ Load Factor 80% เราต้องขายที่ละ 3,240 บาท (ไปกลับ 6,480) เค้าขายเพียง 1,400 ก็ Break-even อย่างนี้ไปแข่งกัน จะไปเหลืออะไรวะ? เครื่องเค้าก็ใหม่กว่า บินตรงเวลากว่า …พวกผู้บริหารก็อธิบายว่า เก้าอี้เรากว้างกว่า นั่งสบายกว่า บริการดีกว่า มีอาหารเครื่องดื่ม ใช้แอร์โฮสเตสมากคนกว่า ภาพพจน์ดีกว่า หรูกว่า (ไอ้ที่บอกว่าดีกว่าทุกข้อนี่ ผู้บริโภคเค้าไม่ได้ให้ราคาคุณค่าเท่ากับราคาที่แพงกว่าเลย)

ผมโวยวายว่า…มันไม่น่าจะเป็นไปได้ ทำธุรกิจเดียวกัน ต้นทุนต่างกันยังงี้ได้ไง ตัวเลขมีอะไรผิดหรือเปล่า เค้าก็บอกว่า ของเราน่ะไม่ผิดหรอก แต่ของเขาไม่แน่ Air Asia ที่มาเลย์อาจช่วยแบกต้นทุนบางอย่างให้ (ซึ่งผมไม่เชื่อ เพราะโครงสร้างผู้ถือหุ้นไม่เหมือนกัน การ Subsidyไม่น่าจะมี) ซึ่งก็คล้ายๆกับคำอธิบายเวลาเราสู้กับสายการบินจากตะวันออกกลางไม่ได้ ก็จะหาว่า”พวกเขาsubsidy ราคานำ้มัน” แต่เท่าที่ผมทราบจากคนที่เคยทำงานกลยุทธให้Qatar ว่า ไม่มีเรื่องเช่นนั้น ประสิทธิภาพเขามากกว่าเราหลายขุม

พอเห็นตัวเลขนี้…ผมรู้โดยทันทีเลยว่า ปัญหา Fundamental แท้จริงอยู่ที่ต้นทุนนี่เอง เวลานั้น ถึงแม้จะดูผิวเผิน กิจการยังดีอยู่ มีกำไรสูง แต่กรรมการแทบทุกคนก็ตระหนักว่า ถ้าไม่ลดต้นทุนหรือ ปรับกลยุทธอย่างมาก เราย่อมวิ่งชนกำแพงของการแข่งขัน จะประสบปัญหาใหญ่อย่างมาก มีการวางมาตรการลดต้นทุนทุกด้าน แต่ก็เผชิญอุปสรรคมากมาย ทั้งภายในภายนอก(ผมจะไปสรุปในตอนข้อเสนอแนะนะครับ)

ถึงตอนนี้…ขอแวะไปอธิบายเรื่องหลักการ ของสายการบินต้นทุนต่ำ Low Cost Carriers (LCC) สักหน่อยนะครับ เพื่อที่จะได้เห็นภาพเข้าใจโครงสร้างต้นทุนและการแข่งขันของธุรกิจการบิน….

ตั้งแต่สายการบินSouthwest Airlines ของอเมริกา ประสบความสำเร็จอย่างมากจนถือเป็นตำนานธุรกิจอันหนึ่งของโลก Concept ของLCC ก็ขยายไปทั่วโลก มีLCCs เกิดขึ้นมากมายทั่วทุกมุมโลก จนปัจจุบันมี LCCs ดำเนินการอยู่ กว่า 200 สายการบินทั่วโลก (ที่เจ๊งไปก็มีกว่าร้อยเหมือนกันครับ) ที่ดังๆ ก็ เช่น Southwest JetBlue ของอเมริกา RyanAir easyJet ของยุโรป หรือ Air Asia. JetStar ทางเอเชียออสเตรเลีย

LCCs ได้ชื่อว่าเปลี่ยน Landscape ของธุรกิจการบินไปมากทีเดียว มันทำให้”โลกเล็กลง” คนรายได้น้อยสามารถเดินทางท่องเที่ยวได้ ค่าใช้จ่ายการเดินทางลดลงอย่างมาก (เรียกว่าพวกรถไฟความเร็วสูงก็แทบกระอักไปด้วย) สายการบินใหญ่ๆต้องปรับตัวอย่างมาก หลายแห่งตั้ง LCCs ของตัวขึ้นมาแข่ง แต่ก็เจ๊งไปกว่าครึ่ง เพราะ ไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมความเคยชินได้ (God Bless Thai Smiles)

ความจริง หลักการของ LCCs ก็ง่ายๆ ไม่มีอะไรซับซ้อน มีอยู่แค่ไม่กี่อย่าง เช่น

– “ขาย”ในสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากที่สุด อันได้แก่ การเดินทางไปสู่ที่หมายที่ต้องการ อย่างรวดเร็วที่สุด ตรงเวลาที่สุด ปลอดภัยที่สุด ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

– “ไม่ยัดเยียดขาย” ในสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ ในราคาที่ลูกค้าไม่อยากจ่าย เช่น ที่กว้างๆนั่งสบายสำหรับระยะสั้น อาหารเครื่องดื่มเกินจำเป็น Entertainment ฯลฯ (แต่ถ้าใครต้องการ ก็มีให้เลือกซื้อได้)

– “ประสิทธิภาพ และต้นทุน” เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด Capacity Utilization เป็นเรื่องใหญ่ ที่นั่งต้องขายให้ได้เกือบหมด Turn Around Time จะต้องสั้น (จอดไม่เกิน 20-30นาที ต้องพร้อมขึ้นบินได้) ต้นทุนทุกด้านต้องประหยัดสุดๆ ไม่มีการฟุ่มเฟือยสิ้นเปลืองในจุดไหนเลย

นี่เป็นหลักการใหญ่ๆที่มีแค่ไม่กี่อย่าง (อาจมีนอกเหนือกว่านี้อีกนะครับ…ผมไม่ถึงกับเป็นผู้เชี่ยาญ) ฟังดูง่าย แต่ทำให้เกิดจริงไม่ง่ายนัก ต้องเคร่งครัดจริงจัง มีวินัยในทุกเรื่อง ยกตัวอย่างนะครับ…

– ตั้งแต่เลือกซื้อเครื่องบิน ขนาดต้องพอดีกับเส้นทาง มีมาตรฐานเดียวกัน (เช่น Southwest ใช้ Boeing 737 อย่างเดียวทั้ง 600ลำ รวมที่กำลังสั่งซื้ออีก300 ลำ Air Asiaใช้ Airbus A 320-200 อย่างเดียวทั้ง 164 ลำ) ทั้งนี้เพื่อความสะดวกในการบำรุงรักษา รวมทั้งการวางแผนการบิน การตลาด Routing Re-Routing …การวางเก้าอี้ ต้องให้ได้มากสุด ความกว้างขวางนั่งสบายไม่ใช่เป้าหมาย เช่น Boeing 737-400 ที่การบินไทยมีใช้(ส่วนใหญ่บินในประเทศ) มีที่นั่ง 137 ที่ แต่ถ้าเป็น LCCs เขาจะวางได้ถึง 170 ที่ เห็นไหมครับ แค่ซื้อเครื่องบิน ต้นทุนต่อที่นั่งก็ต่างกันตั้งเกือบ 20% แล้ว

– ค่าใช้จ่ายทุกอย่างต้องประหยัดสุดๆ อย่างเช่นลูกเรือ นอกจากใช้น้อยคนแล้ว ยังใช้งานคุ้ม พอเครื่องจอด ผู้โดยสารลง ก็เปิดตู้หยิบไม้กวาด ทำความสะอาดเครื่องได้เลย เตรียมพร้อมขึ้นบินใหม่ภายใน 20 นาที เทียบกับการบินไทย ที่นวยนาดลงเครื่อง ทีมทำความสะอาดขึ้นมาทำ ทั้งเสียเวลา ทั้งสิ้นเปลืองกว่ามาก หรือเท่าที่ผมได้ยิน แม้นักบินก็ยังมี KPIการใช้น้ำมันต่อเที่ยวบินเลยทีเดียว ใครนั่งLCCs สังเกตุให้ดี จะเห็นการไต่ หรือลดเพดานบิน จะทำอย่างรวดเร็ว เพราะนั่นเป็นวิธีบินที่ประหยัดนำ้มันที่สุด เสียแต่ว่าอาจนั่งไม่สบาย(แต่ไม่เกี่ยวกับความปลอดภัยนะครับ)

– ค่าใช้จ่ายอื่นๆ เช่น ค่าใช้จ่ายการขาย การบริหาร ที่สำนักงานใหญ่ ก็จะเขียมที่สุด ใช้คนน้อยคน อย่างเช่น ตอนที่วางแผนจะร่วมทุนThaiTiger ในแผนงานตอนที่มีเครื่องบิน 8 เครื่องแรก จะมีพนักงาน Head Office ทั้งบัญชีการเงิน การตลาด ฯลฯ รวมกันแค่ 36 คน เท่านั้น เรียกว่า แค่ 5 คนต่อเครื่องหนึ่งลำ ขณะที่การบินไทย มีพนักงานที่ไม่เกี่ยวกับการบินรวมตั้ง 3,800 คน ขณะที่มีเครื่องบิน 91 ลำ เฉลี่ยเท่ากับมี ตั้ง 42 คนต่อลำ มากกว่าตั้งแปดเท่าตัว

– มีเรื่องเล่าให้ฟังถึงความประหยัดทุกขั้นตอน …ดร.ปิยสวัสดิ์ไปเจรจาดูงานกับ Tiger Air ที่สิงคโปร์ Head Officeอยู่ในโรงเก็บของในสนามบิน ห้องทำงานCEO เล็กกว่าห้องนำ้ในห้องทำงานของผู้บริหารการบินไทยเสียอีก ตอนมาเซ็นMOUที่กรุงเทพฯ เราจะจองโรงแรม Four Seasons อย่างหรูให้ เค้าบอกไม่เอา ไปพัก All Seasons ปากซอยสุทธิสาร คืนละ 800 บาทแทน แถมนั่งTaxi มาตึกการบินไทย แค่ 35 บาทเอง …นี่แหละครับ Low Cost แปลว่า Costทุกอย่างต้องLow จริงๆ …ของเรา แค่แชมเปญ Dom Perignon ของFirst Class หายไปขวดนึง (ซึ่งก็มีหายหลายขวดทุกวัน) ก็เท่ากับค่าใช้จ่ายมาทริปของCEOเค้าแล้ว

นี่แหละครับ LCCs ถึงได้อาละวาด แย่ง Market Share ของพวก Premium Airline ไปทั่วโลก ในไทยก็เช่นกัน Short Haul Flight ไม่ต้องพูดถึง LCCsตีกระจาย เดี๋ยวนี้เริ่มรุกเข้าสู่ Long Haul อีกต่างหาก ซึ่งทั้งหมดนี่เป็นการดีต่อผู้บริโภค ดีต่ออุตสาหกรรมการท่องเที่ยว แต่ย่อมไม่ดีต่อ”สายการบินแห่งชาติ”แห่งนี้

ความจริง การบินไทยก็ได้ตระหนักถึงการแข่งขันนี้ แต่จากโครงสร้าง จากวัฒนธรรมฝังรากลึก ย่อมปรับตัวต่อสู้เองได้ยาก. แนวคิดของดร.ปิยสวัสดิ์ ที่จะไปร่วมทุนกับ Tigerก็เริ่มจากการที่จะใช้ฐาน ใช้Facilitiesที่เรามี แต่ใช้Expertiseของเขามาร่วมกันแข่ง แล้วเรียนรู้ไปกับเขาด้วย …ตามโครงการ ต้นทุนต่อ ASKเริ่มต้นจะทำได้ต่ำแค่ 1.85 บาท และมีแผนจะลดไปแข่งกับ Air Asia ให้ได้ น่าเสียดายที่โครงการนี้ถูกทัดทานขัดขวางจากนักการเมือง และข้าราชการกระทรวงคมนาคม จนตกไป เลยสบายจ้าวตลาดเค้าไป(ลองคิดดูว่าใครได้ประโยชน์จากการทำแท้งโครงการนี้สิครับ)

จนในที่สุด การบินไทยเลยตัดสินใจตั้ง Thai Smile ขึ้นมาแข่งด้วยตัวเอง บ่องตง…ผมไม่ค่อยแน่ใจในศักยภาพว่าจะทำได้แค่ไหน อย่างที่บอกแหละครับ ร้อยละหกสิบของ LCCs ที่จัดตั้งและบริหารโดย Major Airlines ไปไม่รอด แล้วท่านคิดว่าการบินไทยน่าจะเป็นพวก 60 หรือ 40 ล่ะครับ …ผมได้ข่าวว่า Cost to ASK ของ THAI SMILE ยังสูงกว่าสองบาทอยู่เลย(ทั้งๆที่ต้นทุนบางส่วนแอบฝากไว้กับแม่ไม่น้อย) …Nok Air ก็เถอะครับ ถ้ามัวสนุกอยู่กับพวกMarketing Gimmick ไม่มุ่งยึดหลักลดต้นทุนให้ได้จริงจัง เดี๋ยวก็คงรู้สึก

ขอกลับมาเรื่องต้นทุนของการบินไทยอีกที …เท่าที่ผมทราบ Cost to ASK ของเราน่าจะสูงกว่าคู่แข่งในทุกๆเส้นทาง(ยกเว้นสายการบินยุโรปบางสายเท่านั้น) เราก็เลยมีสภาพเหมือนเป็ดง่อย จะแข่งสนามไหนก็แพ้ทั้งนั้น จะไปบินแข่งกับนก พวกPremium Airlines ก็สู้ไม่ได้ จะมุดไปว่ายน้ำแข่งกับปลา (พวกLCCs) ยิ่งแพ้หลุดลุ่ย แทบไม่เหลือสนามให้แข่ง การปรับตัวปรับเส้นทางก็ยิ่งยากเย็น เช่น เดิมเครื่องLong Haul ตอนว่างๆกลางวัน เคยเอามาบินใกล้ๆได้ แต่พอบินขาดทุน เลยต้องจอดทิ้ง Capacity เลยหดอีก แถมบางครั้ง การเมืองกดดันให้เปิดบินเส้นทางที่ขาดทุน เพื่อเป็นเกียรติเป็นศรีแก่จังหวัดท่าน (บินทั้งๆที่LCCsเค้ายังไม่กล้า) เลยยิ่งไปกันใหญ่

วันนี้ว่าเสียยาวมาก…แวะไปเล่าถึงสภาพการแข่งขันให้ละเอียดเลย …พอตัดสินใจเขียนต่อ ก็ตั้งใจจะเอาให้ละเอียดหมดไส้พุง เรียกว่าเขียนทีเดียวให้หมด ไม่ต้องกลับมาเขียนอีกที …ผมเป็นกรรมการสองปีเศษ ยอมรับว่า ถึงจะพยายาม แต่ได้สร้างประโยชน์ไว้ไม่มาก หวังว่าบทความนี้จะเป็นประโยชน์ตอบแทนได้บ้างนะครับ

ในตอนหน้า คงต้องลงรายละเอียดเรื่องต้นทุน ที่เป็นปัญหาสำคัญสุดอีกที ก่อนจะพยายามเสนอแนะทางแก้ที่แสนยากเย็น(ที่ผมก็ทำไม่ได้ ทำไม่เป็น) อีกทีนะครับ

….โปรดอดใจรอ

การบินไทย …ผมก็(เคย)รักคุณเท่าฟ้า. (บ่นไว้เมื่อ 11 มีค. 2558)

คณะกรรมการนโยบายและกำกับดูแลรัฐวิสาหกิจ(ที่ผมร่วมเป็นกก.อยู่ด้วย)ได้อนุมัติ แผนฟื้นฟูกิจการของ บมจ.การบินไทย ที่ประสบปัญหาขาดทุนต่อเนื่องกันมาหลายไตรมาส และก็ยังมีแนวโน้มจะขาดทุนต่อไปอีกจนถึงขั้นล้มละลาย ถ้าไม่มีการผ่าตัดฟื้นฟูอย่างจริงจัง

แน่นอนครับ…ถ้าจะให้การบินไทย ที่มีปัญหาหมักหมมสะสมมานาน กลับมาแข็งแรงเชิดหน้าเป็นความภาคภูมิใจของชาติได้อีก จำเป็นต้องใช้ความเด็ดขาด ต้องมีมาตรการที่ทำให้หลายฝ่ายต้องยอมรับผลกระทบ …พนักงานบางส่วนที่มากเกิน ที่ทำงานอย่างสบายๆ ก็ต้องปรับตัว ต้องทำงานหนักขึ้น ส่วนเกินต้องปรับออก …ผู้บริหารที่ไม่มีประสิทธิภาพพอที่จะนำบริษัทต่อสู้กับการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ยากที่สุดอันหนึ่งของโลก ก็ต้องถูกปรับเปลี่ยน …คู่ค้า Supplierต่างๆที่เคยค้าขายสบาย ได้กำไรง่ายๆก็ต้องถูกตัดราคาลง …ใครก็ตามที่เคยได้ประโยชน์มิบังควรบนต้นทุนที่สูงเกินควร ก็ต้องถูกตัดทอน

แผนที่ฝ่ายฟื้นฟูเสนอมา ซึ่งเป็นการ Shrink to Grow คือต้องลด Capacityส่วนที่ไม่มีกำไรก่อนที่จะเติบโตต่อไปนั้น อาจทำให้มีผู้ได้รับผลกระทบมาก แต่จากการวิเคราะห์อย่างละเอียดจากทีมงาน และที่ปรึกษาระดับโลก เราก็เชื่อว่านี่เป็นทางเลือกที่ดีที่สุด การกัดลูกปืน(Bite the bullet)เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงมิได้ แต่แผนอย่างนี้ย่อมถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนัก ทั้งจากผู้ที่ต้องได้รับผลกระทบโดยตรง และคนที่ได้รับผลกระทบบัาง ตลอดจนพวกที่แสดงตนเป็นผู้รู้ต่างๆ (เป็นเรื่องธรรมดาของประเทศไทย ที่เราไม่เคยเชื่อใจผู้ที่รับผิดชอบใดๆ ไม่เชื่อว่าเขารู้ ไม่เชื่อว่าเขาเก่ง และไม่เชื่อว่าเขาดี)

ในฐานะที่ร่วมรับผิดชอบ และติดตามการทำแผนนี้มา ผมก็เลยเขียนสนับสนุนเพื่อให้แผนถูกนำไปปฏิบัติได้ …และก็เป็นไปตามที่คาด มีผู้เข้ามาต่อต้านวิจารณ์ความเห็นของผมอย่างมากมาย ที่วิจารณ์อย่างใช้เหตุใช้ผลนั้นก็พอทำเนา แต่ก็มีไม่น้อยที่โจมตีไปถึงเรื่องส่วนตัว มีไปจนถึงการใช้Hate Speech ต่างๆนาๆ เช่น “ทาสนายทุน” “พวกขายชาติ” ฯลฯ และที่ผมถูกด่ามากก็คือ การที่ผมเคยเป็นกรรมการบมจ.การบินไทย อยู่ 30 เดือน ระหว่าง เมษายน 2552 – กันยายน 2554 ซึ่งพวกท่านบ้างก็ประนามว่า …ไม่เห็นทำอะไร เอาแต่เสวยสุข …สั่งซื้อเครื่องบินเยอะแยะ ต้นเหตุความวินาศ …ไม่เห็นมีประสบการณ์ด้านการบินอะไร เป็นแค่พรรคพวกนักการเมือง ฯลฯ

ไม่ใช่เพื่อแก้ตัวอะไร …แต่ผมก็เป็นปุถุชนธรรมดาคนนึง จึงขออนุญาตมาเล่าสิ่งที่เป็นจริงในการทำหน้าที่กรรมการของผม ซึ่งก็หวังว่า นอกจากเป็นการระบายแล้ว ก็อาจเป็นประโยชน์ในการแก้ปัญหาบ้าง กับอาจจะช่วยเป็นกำลังใจให้กับกรรมการปัจจุบันและอนาคตที่ตั้งใจทุ่มเททำงาน

ความจริงแล้ว ผมถูกขอให้เข้ามาที่การบินไทยครั้งแรกตั้งแต่ต้นปี 2545 เมื่อคุณสมคิด จาตุศรีพิทักษ์ และดร.ทนง พิทยะ ได้พยายามชักชวนให้ผมเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่(DD) ของ บมจ.การบินไทย แต่ผมได้ปฏิเสธเพราะคิดว่าตัวเองไม่เหมาะสม ประกอบกับตอนนั้นผมยังสนุกกับการเป็นประธานกรรมการ บล.เมอร์ริลลินช์ ภัทร (เงินเดือนเยอะกว่ามาก) จนในที่สุดก็เลยได้คุณกนก อภิรดี มาเป็นDD …ซึ่งผมก็ถูกขอให้เข้ามาเป็นกรรมการ (ซึ่งตอนนั้นใครๆก็อยากเป็นกรรมการการบินไทยเพราะหมายถึงจะได้บินชั้นหนึ่งฟรีตลอดชีวิต) แต่ผมก็ปฏิเสธเพราะไม่เคยอยากเป็นกรรมการรัฐวิสาหกิจ ไม่อยากจะต้องรายงานทรัพย์สิน ยินดีจ่ายเงินซื้อตั๋วเอง

จนกระทั่ง ต้นปี 2552 ผมก็ได้รับการขอร้องจากคุณกรณ์ จาติกวณิช รมต.คลัง ขอให้เข้ามาช่วยเป็นกรรมการ ซึ่งตอนแรกผมก็ปฏิเสธ แต่คุณกรณ์ ก็บอกว่า”คราวนี้ต้องขอร้องจริงๆ เพราะขาดทุนปี 2551 ตั้ง 21,314 ล้านบาท มากที่สุดในประวัติศาสตร์ จำเป็นต้องฟื้นฟูด่วน กับ ดร.ปิยะสวัสดิ์ที่รับจะไปเป็น DD ขอให้มีกรรมการแข็งๆเข้าไปช่วย” ผมเลยตกลง เพราะอยากช่วยเหลือ กับนับถือดร.ป๊อกมานาน

ผมเข้าไปร่วมเป็นกรรมการก่อนที่ดร.ปิยสวัสดิ์ จะเข้ารับตำแหน่งหลายเดือน โดยมี คณะฟื้นฟู นำโดยคุณพิชัย ชุณหวชิระ ทำหน้าที่วางแผนตัดค่าใช้จ่ายและแก้ไขข้อผิดพลาดเฉพาะหน้าไปได้ตามสมควร ทำให้ฐานะการดำเนินงานดีขึ้น …สิ่งแรกที่กรรมการทำก่อนเลย ก็คือลดสิทธิประโยชน์ของกรรมการลงมากมาย จากบินฟรีตลอดชีวิตก็เป็นแค่ปีละสิบเที่ยว เฉพาะตอนรับตำแหน่ง ฯลฯ

ในปี 2552 การบินไทยกลับมามีกำไรได้ถึง 7,344 ล้านบาท และพอมาปี 2553 ก็มีกำไรสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 15,350 ล้านบาท …ถึงตอนนี้ขอเน้นว่า ในช่วงที่ผมเป็นกรรมการนั้น(2552-2553) การบินไทยกำไรตลอด และกำไรมากด้วย

แต่กำไรก็เป็นเรื่องหนึ่ง …ที่สำคัญกว่า คือกรรมการอย่างผมได้ทำอะไรไปบ้าง

ในตอนต้น ผมได้รับมอบหมายให้เป็นกรรมการตรวจสอบ และ กรรมการบริหารความเสี่ยง ซึ่งผมพบว่า ถึงแม้การบินไทยจะมีฝ่ายบริหารความเสี่ยง แต่ก็เหมือนมีให้ครบๆไปตามกติกาเท่านั้นเอง ไม่ได้มีระบบที่ไว้ใจได้ ไม่มีใครเอาไปใช้ประโยชน์ ผมจึงขอให้ว่าจ้าง PWC ให้มาช่วยวางระบบ Enterprise Risk Management ให้ใหม่ กับขอให้ ศ.ดร.อัญญา ขันธวิทย์มาเป็นที่ปรึกษา จนสร้างระบบERMขึ้นมาได้ (ตอนนี้ไม่ทราบเป็นอย่างไรแล้ว) กับได้ทำ Simulation เพื่อหาทางลดความผันผวนของผลจากอัตราแลกเปลี่ยน แต่พบว่า การHedgeอัตราแลกเปลี่ยนมีต้นทุนสูงเกินไป ไม่น่าจะคุ้ม

ผู้บริหารและกรรมการชุดนั้น ได้พยายามปรับปรุงแก้ไขในหลายเรื่อง นอกจากทำกำไรได้ดีแล้ว ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันท์ สามารถทำให้กลับมามีอันดับความพึงพอใจของลูกค้าได้ดีขึ้น อันดับใน Skytrax ดีขึ้นเรื่อยๆ ผู้ถือหุ้นก็มั่นใจ ราคาหุ้นขึ้นสูงเกือบ 40 บาท (ตอนผมเข้ารับตำแหน่ง ราคาหุ้น 11 บาทครับ) จึงทำการเพิ่มทุนสำเร็จ ได้เงินมา 15,000 ล้านบาท ทำให้มีเงินมาชำระค่าเครื่องบินที่สั่งซื้อไว้ก่อนที่กรรมการชุดนี้จะเข้ามา (เช่น A380 ที่สั่งซื้อทั้งๆที่ยังไม่มีเงินจ่าย) กับได้มีการวางแผนที่จะจัดซื้อเครื่องบินใหม่กว่าเจ็ดสิบลำ โดยได้อนุมัติสั่งซื้อในช่วงที่ผมยังเป็นกรรมการ 37 ลำ ซึ่งขอเรียนว่าเป็นการวางแผนและมีกระบวนการจัดซื้อที่หลายฝ่ายมีส่วนร่วม เป็นไปอย่างโปร่งใส ตัดบทบาทของเอเย่นต์และตัวกลางลงมากมาย (มีผู้บริหารที่ดีหลายท่านยืนยันว่า เป็นกระบวนการจัดซื้อเครื่องบินที่ดีที่สุดเท่าที่เคยมีมาเลยทีเดียว)

ถ้าการบินไทยไม่มีการสั่งซื้อเครื่องบินในปี 2553 ครั้งนั้น วันนี้เราคงมีฝูงบินที่มีอายุเฉลี่ยกว่า 20 ปี ซึ่งจะมีปัญหาอื่นๆอีกมากมาย และย่อมไม่อาจนับรวมอยู่ในกลุ่มสายการบินชั้นนำได้ จะทำให้ปัญหาวันนี้ยิ่งแก้ยากขึ้นเป็นทวีคูณ

แต่ถึงจะมีกำไรสูงต่อเนื่องสองปีติด คณะกรรมการหลายคน รวมทั้งผมด้วยก็ยังมีความเป็นห่วงถึงความยั่งยืนของการทำกำไร เราวิเคราะห์ว่ายังมีปัญหาพื้นฐานอีกมากมายที่ยังไม่ได้แก้ ต้นทุนโดยรวมสูงกว่าคู่แข่งมาก ( Cost to ASK ระยะสั้น 3.80 บาท ขณะที่คู่แข่งอย่าง Thai Air Asia แค่ 1.65บาท/ASKเท่านั้น) พนักงานมีจำนวนมากเกินไปแทบทุกฝ่าย ประสิทธิภาพรวมตำ่มาก การตลาดยังต้องพึ่งตัวแทนมากเกินไป กระบวนการจัดซื้อไม่โปร่งใสและมีประสิทธิภาพพอ ได้มีการวางแผนเพื่อปรับปรุงในทุกด้าน

ผมเองได้เน้นในที่ประชุมถึง 2 ปัญหาใหญ่ คือ การจัดซื้อจัดจ้าง และ การบุคคล คณะกรรมการเลยมอบหมายให้ผมรับผิดชอบเรื่องการปรับปรุงกระบวนการจัดซื้อ โดยได้เริ่มวางแผนงานตั้งแต่ช่วงปลายปี 2553

การจัดซื้อของสายการบินนั้น พอจะแบ่งออกเป็นสองประเภทใหญ่ คือ การจัดซื้อเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Procurement) ซึ่งได้แก่การจัดซื้อขนาดใหญ่ เช่น ซื้อเครื่องบิน ซื้ออุปกรณ์ภายในเครื่อง อะไหล่ รวมไปถึงการลงทุนใหญ่ๆอื่นๆ ซึ่งทั้งหมดต้องทำโครงการจัดซื้อเสนอขออนุมัติต่อคณะกรรมการ และยังต้องส่งต่อไปขอต่อกระทรวงคมนาคม สภาพัฒน์ฯ และสุดท้ายต้องขออนุมัติต่อคณะรัฐมนตรี (ตามเงื่อนไขการเป็นรัฐวิสาหกิจ) ซึ่งกระบวนการเหล่านี้ย่อมยุ่งยาก ไม่มีAutonomy และเปิดโอกาสให้มีการแทรกแซงได้ทุกขั้นตอน

และเป็นที่น่าสังเกตว่าการจัดซื้อประเภทนี้เกือบทุกอย่าง จะมีเอเย่นต์ตัวแทนนายหน้า ซึ่งมักเป็นหจก.ไทย มาคั่นกลาง คอยประสานงานระหว่างผู้ขายกับการบินไทย ผมพยายามชี้ว่าเราควรจะตัดตัวแทนนายหน้าเหล่านี้ออกจากกระบวนการจัดซื้อให้ได้ทั้งหมด เพราะ บริษัทผลิตเครื่องบินทั้งโลกก็มีแค่ 2 บริษัท ( Boeing กับ Airbus) บริษัทผลิตเก้าอี้ และอุปกรณ์หลักๆก็มีแค่ไม่เกินสิบแห่ง ทำไมเราจะติดต่อตรงไม่ได้(นอกจากพูดปะกิดไม่เป็น) และก็เป็นที่รู้กันอยู่ว่านายหน้าเอเย่นต์เหล่านี้สามารถวิ่งเต้นเส้นสายได้ทุกแห่ง เป็นกลไกหยอดนำ้มันชั้นยอด รวมทั้งเอเยนต์ที่เก่งที่สุดก็มักจะเอเย่นต์ที่ขายของที่ขายไม่ออกได้(นี่อาจเป็นเหตุผลที่เราเลยมีเครื่องบินที่ขายไม่ออก ไม่มีใครใช้อยู่ไม่น้อย)

ผมต้องยอมรับว่า ความพยายามที่จะตัดตัวกลางตัวแทนในการจัดซื้อขนาดใหญ่ของผมในขณะที่บริษัทยังมีกำไรมากไม่ประสบผลสำเร็จ มันเป็นการรื้อโครงสร้างที่ใหญ่เกินกำลัง กับทุกคนคุ้นชินกับระบบอย่างนี้ รัฐวิสาหกิจทุกแห่งก็เป็นอย่างนี้ แต่อย่างน้อยผมก็ผลักดันให้คณะกรรมการมีมติไว้ว่า “ในการจัดซื้อจัดจ้างที่มีมูลค่าเกิน100ล้านบาททุกรายการ ต้องมีเงื่อนไขให้คู่ค้า เปิดเผยรายละเอียดค่าใช้จ่ายในการติดต่อค้าขาย เช่น ค่านายหน้า ค่าส่วนแบ่งของเอเย่นต์ตัวแทน ให้บริษัททราบด้วย” …เจตนาก็เพื่อให้อย่างน้อย คู่ค้าใหญ่ๆที่เป็นบริษัทระดับโลกที่มีบรรษัทภิบาลที่ดี จากประเทศที่มีกฎหมายต่อต้านคอร์รัปชั่นเคร่งครัด ก็ต้องทำตาม และอาจช่วยลดการวิ่งเต้นลงได้บ้าง (ผมออกมานานแล้ว ไม่แน่ใจว่ามตินี้ยังอยู่หรือไม่ และได้รับการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดหรือไม่)

ส่วนในการจัดซื้อทั่วไป (Non-strategic Procurement)นั้น รายการที่ใหญ่สุดคือนำ้มัน ที่ต้องซื้อปีละกว่า 50,000ล้านบาทนั้น มีฝ่ายจัดซื้อเฉพาะ และผมคิดว่าทำได้ดี โปร่งใสมีประสิทธิภาพ (เดิมเคยขาดทุนเยอะเพราะไม่ได้Hedge …แต่ปีนี้ได้ข่าวว่าจะขาดทุนเพราะhedgeมากเกินไป) ส่วนการจัดซื้ออื่นๆ เช่น อาหาร ของใช้ในเครื่อง และวัสดุอื่นๆ ฯลฯ ที่มีการซื้อรวมกว่าปีละหมื่นล้านบาทนั้น มีการจัดซื้อกระจัดกระจาย และไม่นมีประสิทธิภาพอย่างมาก รวมทั้งมักมีการวางสเปคให้มีเอเย่นต์นายหน้ามาผูกขาดประจำ ..เราได้ยินเสมอถึงการจัดซื้อที่ได้ของราคาสูง เช่น มะนาวลูกละเกือบสิบบาท ขนมลูกชุบลูกละแปดบาท(เค้าว่าขึ้นบนบรรยากาศสูงๆแล้วไม่ระเบิด เลยต้องซื้อแพง) เคยมีคนเล่าให้ฟังว่า การวางสเปคของวัตถุดิบในครัวนั้น เข้มงวดมาก กำหนดเส้นผ่าศูนย์กลางผลไม้กันเป็นเซนติเมตร เส้นรอบหัวต้นหอมเป็นมิลลิเมตร เรียกว่า “แม้แต่พระเจ้าก็ยังผลิตให้ตามสเปคไม่ได้ มีแต่คนที่เขาจะยอมรับมอบสินค้าเท่านั้นถึงจะยื่นประมูลได้”

แต่เดิมนั้น การที่การบินไทย มีพื้นฐานอยู่ในประเทศที่มีค่าครองชีพตำ่กว่าคู่แข่ง ทำให้น่าจะได้เปรียบทางด้านต้นทุน โดยเฉพาะวัตถุดิบ แต่ในปัจจุบันสายการบินชั้นนำล้วนใช้ระบบ Global Procurement System คือขยายกระบวนการจัดซื้อไปทั่วโลก ทำให้มีประสิทธิภาพและลดต้นทุนได้มาก ขณะที่เรายังใช้วิธีการเดิมๆ มีเอเย่นต์เจ้าเดิมๆรวบรวมจัดซื้อให้ ยกตัวอย่างเช่น การจัดซื้อเนื้อวัว คนอื่นเค้าจะให้มีAuction กันทุก 2 อาทิตย์ ช่วงไหนของออสเตรเลียถูกก็เอาออสซี่ ช่วงไหนอาร์เจนติน่าถูกก็เอาอาร์เจน แต่ของการบินไทย ประมูลแค่ปีละครั้ง พอถามว่าทำไมทำอย่างนั้น ก็ได้รับคำตอบว่าเพื่อความสะดวก กับผลักความเสี่ยงเรื่องความผันผวนไปให้Supplier ซึ่งผมบอกว่า ไม่เห็นจะเสี่ยงเลย เจ้าเดิมก็ประมูลได้ทุกปีกำไรอ้วนพีดี

ผมได้ศึกษาเรื่องการจัดซื้อของสายการบินชั้นนำ ซึ่งส่วนใหญ่มีการปรับกระบวนการขนานใหญ่กันทั้งนั้น โดยมีที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญอยู่รายเดียว คือ Accenture (ก่อนหน้านี้มี Aruba อีกราย แต่ทั้งคู่ดัน merge กัน) ผมเลยติดต่อให้เข้ามาประเมินเบื้องต้น ซึ่งเขามั่นใจว่าน่าจะประหยัดลงได้ประมาณ 25 % ซึ่งถ้าทำทั้งหมด อาจประหยัดได้กว่าสามพันล้านบาทต่อปี แต่เมื่อได้ปรึกษา DD ดร.ปิยสวัสดิ์แล้ว คิดว่า ควรเริ่มที่สองหน่วยงานก่อนเพื่อเป็นโครงการนำร่อง ไม่ให้ปั่นป่วนวุ่นวายต่อต้าน ถ้าได้ผลค่อยกดดันขยายไปทั้งบริษัท

ผมนำเสนอโครงการเข้าบอร์ด เพื่อนำร่องใช้กระบวนการใหม่กับฝ่ายครัวการบิน และการจัดซื้อของใช้บนเครื่องบิน ซึ่งมียอดซื้อรวมกันประมาณปีละห้าพันล้านบาท ตั้งใจว่าจะประหยัดอย่างน้อยปีละพันล้านบาท แล้วขยายผลไปฝ่ายอื่น แต่การที่จะใช้วิธีการใหม่นี้ จำเป็นต้องขอมติยกเว้นการใช้”ระเบียบพัสดุ”ที่มีอยู่ แต่คณะกรรมการที่เป็นนักกฎหมายไม่เห็นด้วยที่จะยกเว้นระเบียบสำหรับโครงการที่มีขอบเขตกว้างอย่างนี้ “ปปช.เค้าไม่สนใจเรื่องประสิทธิภาพอย่างที่คุณต้องการหรอก ถ้ามีอะไรผิดพลาดเล็กน้อย คุณก็โดนเล่นงานแน่” ถึงแม้ผมจะบอกว่ายินดีรับผิดชอบ ท่านก็ไม่ยอม”เราไม่ร่วมรับผิดชอบกับคุณหรอก” …แต่อย่างน้อยคุณจุลสิงห์ วสันตสิงห์ อัยการสูงสุด ท่านก็ตกลงมาร่วมแก้”ระเบียบพัสดุ”ทั้งฉบับที่มีความคล่องตัวพอที่จะใช้การจัดซื้อในมิติใหม่นี้ได้ ซึ่งท่านจุลสิงห์ ผม และข้าราชการที่เก่งมากจากสนง.อัยการสูงสุด 3 ท่าน ได้ร่วมกันจัดทำ “ระเบียบพัสดุ”ฉบับใหม่ที่มีความรัดกุม คล่องตัว และทันสมัยที่สุดสำหรับรัฐวิสาหกิจ อนุมัติให้ใช้ได้ในช่วงกลางปี 2554

ในระหว่างรอใช้ระเบียบพัสดุใหม่ เราก็ขอให้ทีม Accenture เข้ามาเตรียมทำงาน รวบรวมข้อมูล ตรวจสอบกระบวนการที่มีอยู่ ขอบอกเลยว่า ได้รับความร่วมมืออย่างกระท่อนกระแท่นมาก แม้จะมีหลายท่านขยัยขันแข็งตั้งใจทำงาน แต่ก็มีไม่น้อยที่ไม่อยากร่วมมือ ข้อมูลมักจะ ช้า ฟอก คัด กั๊ก การทำงานคืบหน้าช้ากว่าที่ควร

การจ้าง Accentureนี้ ผมเจรจาใช้รูปแบบเดียวกับที่เขาทำให้บริษัทอื่นๆ ทั้งสายการบินอื่น หรือ ที่เขาทำให้กับบริษัทชั้นนำในไทย เช่น SCG และ ธ.กสิกรไทย นั่นคือ สัญญาจ้างจะเป็นช่วงเวลาหนึ่ง (ของเรา 18 เดือน) เขาจะได้ค่าจ้างเท่ากับ%ของส่วนที่พิสูจน์แล้วว่าประหยัดลงไปได้(20%) แต่มีเพดานว่า ค่าจ้างรวมไม่เกิน 60 ล้านบาท ซึ่งอัตราทั้งหมดดีกว่ามาตรฐานที่เขาคิดกับคนอื่นเล็กน้อย (ปกติ 25% เพดาน 70 ล้านบาท) …ทั้งนี้เพราะผมให้เหตุผลเขาว่า ที่นี่ง่ายมาก จับไปตรงไหนก็เจอ ก็ประหยัดได้ กับมีโอกาสได้งานอื่นเพิ่มถ้าได้ผลดี (มีแค่ค่าประกันชีวิตที่อาจต้องเพิ่มหน่อย)

พอทำสัญญากับ Accentureได้และเริ่มงานไปไม่ถึงเดือน ผมก็มีเหตุให้ต้องออกจากการเป็นกรรมการ (ไม่รู้เกี่ยวกับเรื่องนี้หรือเปล่า) แต่ทราบว่า แค่เดือนแรก Accenture ก็สามารถประหยัดให้การบินไทย ได้กว่า 300 ล้านบาท จากการพบว่าสัญญาจัดซื้อ In-flight Entertainment (IFE) ของการบินไทยนั้น แพงกว่าที่ควรไปหลายสิบเปอร์เซ็น เลยเจรจาต่อรองกดราคาจากVendor ลงมาได้(ทั้งๆที่เซ็นสัญญาไปแล้ว) …นี่แหละครับ ที่เขาเรียกว่า”ความเชี่ยวชาญ” พอเห็นปั๊บเขาก็รู้ปุ๊บเลยว่าเราเหลวไหลหละหลวม เอาเป็นว่าแค่เดือนเดียว แค่เรื่องเดียว เขาก็ทำงานได้ค่าจ้างครบ(แต่ต้องทำงานต่อตามสัญญานะครับ)

แต่ที่น่าเศร้า…ผมได้รับการบอกเล่า(เพราะลาออกมาแล้ว)ว่า ก่อนที่จะแก้สัญญา IFE ได้สำเร็จ กรมสอบสวนคดีพิเศษ(DSI)ได้เข้ามาสอบสวน และออกคำสั่งให้ Accenture หยุดทำงาน นัยว่าการว่าจ้าง Accenture โดยแบ่งกำไรค่าประหยัดนั้น เป็นการทำผิดระเบียบราชการไทย ไม่สามารถทำได้ …มีผู้หวังดีโทรมาเตือนว่า ผมอาจถูกสอบสวนเอาผิดด้วยเพราะเป็นผู้ริเริ่มดำเนินการ ซึ่งผมก็ตอบไปว่า “เอาสิครับ ผมคงได้ขึ้นพาดหัวหน้าหนึ่งเสียที ว่าติดคุกเรื่องนี้”(แต่ก็ไม่เห็นมีใครมายุ่งกับผม)

ผมทราบว่า ในที่สุดก็มีการแก้สัญญาIFE มีการจ่ายค่าจ้างให้Accentureหลังจากดึงอยู่นาน แต่ไม่แน่ใจว่า พอมีเรื่องDSI กระบวนการอื่นๆหยุดไปหรือเปล่า บอร์ดได้มอบหมายให้ใครเข้ามาดูแทนผม(และมีกก.ท่านใดกล้ามาดูหรือเปล่า) เท่าที่ทราบเรื่องGlobal Procurement Program นี้ก็คงล้มเลิกไป

พอหลังเลือกตั้ง กลางปี 2554 เปลี่ยนรัฐบาล ตอนแรกผมได้รับแจ้งว่าจะขอให้อยู่ในตำแหน่งช่วยทำงานต่อ โดยเฉพาะเรื่องการจัดซื้อนี้ กับจะเริ่มเรื่อง การบุคคลากรอย่างจริงจัง แต่หลังการประชุมคณะกรรมการเมื่อ 21 กันยายน 2554 ผมก็ได้รับการขอร้องให้ยื่นใบลาออก ซึ่งผมก็ทำให้อย่างเต็มใจ เพราะไม่คิดว่าจะสามารถทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมใหม่ให้ได้ผลอีกต่อไป ซึ่งหลังจากผมออกมาได้ไม่นาน อีก 8 เดือน ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันท์ก็ถูกปลดออกจากตำแหน่ง DD

ที่มาเขียนเล่ายืดยาวนี้ ผมไม่ได้มุ่งหวังจะประนามใคร กับทั้งไม่ได้หวังอวดอ้างเอาความชอบใดๆเพราะสิ่งที่ผมพยายามทำ มันก็ไม่ได้ยั่งยืนเป็นประโยชน์จริงจัง …เพียงแต่ต้องการสะท้อนให้เห็นว่า ภายใต้ระบบที่ผ่านมา ภายใต้วิธีการบริหารจัดการรัฐวิสาหกิจที่เป็นอยู่ ความสามารถ กับ ความตั้งใจนั้นไม่เพียงพอหรอกครับ มีกรรมการรัฐวิสาหกิจอีกมากที่เก่งกว่าผม ตั้งใจกว่าผม ทุ่มเทกว่าผม (รวมทั้งกรรมการหลายท่านที่ร่วมคณะกับผมที่การบินไทยด้วยครับ) แต่การบริหารที่ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ไม่มีเอกภาพ ไม่มีAutonomy ไม่ต่อเนื่อง มีการแทรกแซงจากทุกฝ่ายได้ตลอด มีการแสวงหาประโยชน์มิชอบ การให้รางวัลเลื่อนขั้นพนักงานและผู้บริหาร ไม่ได้เป็นไปตามMerit Base ขึ้นอยู่แต่กับว่า “คนของใคร” …ระบบอย่างนี้ อย่าว่าแต่การบินไทยที่ต้องแข่งขันกับคนที่เขาเก่งที่สุดในโลกเลยครับ แม้รัฐวิสาหกิจอื่นๆ ที่ถึงแม้ส่วนใหญ่จะเป็นกิจการผูกขาด ก็ไม่น่าจะดำเนินกิจการอย่างมีประสิทธิภาพไร้รั่วไหลไปได้ ในระยะสั้น การผูกขาดอาจช่วยให้กลบเกลื่อนความยำ่แย่ไปได้ แต่ทิ้งไว้อย่างนั้นอีกไม่นาน คงฉุดให้บริการสาธารณะทั้งหลายคุณภาพตำ่ ต้นทุนสูง และคงฉุดศักยภาพการแข่งขันของประเทศที่ยำ่แย่อยู่แล้ว ให้ลงเหวลึกไปอีก

พอมีการรัฐประหาร และมีการตั้งคนร. มีการขอให้ผมช่วยไปเป็นกรรมการบมจ.การบินไทยอีกครั้ง เพื่อช่วยแก้ปัญหาที่หนักหนาหมักหมม แต่ผมขอตัว คอยช่วยอยู่ห่างๆ …ซึ่งผมเชื่อว่างานการปรับโครงสร้างวิธีการบริหารรสก.ทั้งหมด การแยกแยะบทบาทระหว่าง ฝ่ายกำหนดนโยบาย(Policy Maker) ฝ่ายกำกับดูแล(Regulator) และตัวรัฐวิสาหกิจที่เป็น (Operator) โดยให้มีองค์กรเจ้าของ(Ownership) ที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใส คอยกำกับดูแล ไม่ให้มีการแทรกแซงอย่างไม่สมควร การจัดตั้งบรรษัทวิสาหกิจแห่งชาติขึ้นมานี้ มีความสำคัญยิ่งยวด และเป็นความหวังที่จะทำให้รัฐวิสาหกิจทั้งหลายเป็นองค์กรที่ประสพผลสำเร็จอย่างยั่งยืนได้อย่างแท้จริง

คอยดูนะครับ …เป้าหมายการจัดตั้งบรรษัทฯนี้ เป็นเรื่องปฏิรูปครั้งสำคัญ ที่จะต้องมีผู้ได้รับผลกระทบหลายกลุ่ม ..นักการเมืองที่เคยครอบงำรัฐวิสาหกิจได้ง่ายย่อมไม่ชอบ ..ข้าราชการที่เคยมีอำนาจเหนือเคยได้เป็นกรรมการคนละหลายๆแห่งก็ย่อมขัดเคือง ..ผู้บริหารและพนักงานที่เคยชิลๆก็ต้องถูกเค้นประสิทธิภาพ ต้องทำงานหนัก ..สหภาพก็คงกลัวประโยชน์หดหาย ..พวกเอกชนที่เคยค้าขายง่ายๆกำไรดีๆก็ยิ่งไม่โปรดโครงสร้างใหม่นี้. ..สักพักเราก็คงได้เห็นการต่อต้านไปทั่ว ก็ขึ้นกับว่าท่านผู้นำคสช. ท่านนายกฯจะเด็ดเดี่ยวกล้าหาญขนาดไหน ส่วนผมและคนร.กับทีมงานอีกหลายท่านก็คงจะมุ่งมั่นทำไป และก็อยู่ที่ว่าประชาชนส่วนใหญ่จะเข้าใจจะสนับสนุนแค่ไหน เพราะจะว่าไปแล้ว การปฏิรูปจะเกิดได้จริง สุดท้ายแล้วมันอยู่ที่ประชาชนเอาหรือไม่เอา

ก็ได้แต่หวังว่า….จะไม่ต้องทำงานฟรีเหมือนสองปีครึ่งที่การบินไทยนะครับ

บทความก่อนหน้านี้‘เฟซบุ๊ก-ทวิตเตอร์’ ถอดบัญชีผู้ใช้จีน ถล่มม็อบฮ่องกง
บทความถัดไป‘สุริยะ’ เร่งศึกษาถมทะเลแหลมฉบังรอบด้าน 3,000 ไร่ ภายใน 6 เดือน ก่อนทุบโต๊ะทำ-ไม่ทำ