คอลัมน์ประจำ

‘เสียงที่อยากได้ยิน’ ในสถานการณ์ ‘ภัยพิบัติ’ | ปราปต์ บุนปาน

ที่มามติชนสุดสัปดาห์ ฉบับวันที่ 6 - 12 ธันวาคม 2567
คอลัมน์ของดีมีอยู่
เผยแพร่

‘เสียงที่อยากได้ยิน’

ในสถานการณ์ ‘ภัยพิบัติ’

เร็วๆ นี้ คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เพิ่งจัดสัมมนาหัวข้อ “ท้องถิ่นกับการจัดการภัยพิบัติ” โดยหนึ่งในวิทยากรที่ได้รับเชิญไปพูด ก็คือ “บก.ลายจุด-สมบัติ บุญงามอนงค์” ซึ่งเขาและ “มูลนิธิกระจกเงา” ถือเป็นองค์กรภาคประชาสังคม ที่ทำงาน-ประสานงานกับหน่วยงานอื่นๆ ได้อย่างโดดเด่น ในวิกฤตอุทกภัยภาคเหนือที่ผ่านมา

เสียงของสมบัติคือ “เสียง” ที่สังคมไทยควรได้ยิน-ได้ฟัง เมื่อเกิดวิกฤตน้ำท่วมภาคใต้ซ้ำขึ้นอีกคำรบ เพราะสาระที่เขาสะท้อนออกมาจากประสบการณ์ตรง ถือเป็นประโยชน์ต่อทั้งผู้นำประเทศ ผู้บริหารภาครัฐ และผู้บริหารภาคเอกชน

ดังเนื้อหาบางส่วนต่อไปนี้

 

“ผมเคยไปร่วมงานกับหน่วยงานภาครัฐที่ต้องทำงานร่วมกับพวกกู้ชีพกู้ภัย เรียกประชุมมา เอาแต่สั่งการ มอบภารกิจ ต้องทำอย่างนู้นอย่างนี้ อย่างกับมูลนิธิพวกนี้เป็นลูกน้อง

“ผมอยู่ในห้องประชุม ผมรู้เลยว่าบรรยากาศมันเหลือเชื่อมาก แทนที่เราเป็นรัฐ ถ้าเราคิดในเชิงยุทธศาสตร์ เราควรจะสนับสนุนให้ทั้งท้องถิ่น ให้ทั้งภาคประชาสังคม มีขีดความสามารถให้สูง

“เพราะกว่ารัฐจะทำความเข้าใจได้ คุณลองคิดดู อย่าง (น้ำท่วม) รอบนี้ เราก็ต้องตั้ง ศปภ.ก่อน เวลาตั้งครั้งแรกอยู่ที่กรุงเทพฯ แล้วสักพักหนึ่งก็เกิด ศปภ.ส่วนหน้า จึงค่อยเข้าไปในส่วนหน้า

“แม้ว่าจะมีกลไกของรัฐตามกฎหมาย เช่น ตาม พ.ร.บ.ป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย กรณีที่เกิดสาธารณภัยระดับจังหวัด ก็ให้ (อำนาจ) ผู้ว่าราชการจังหวัดในการสั่งการ

“แต่ในทางปฏิบัติ ประสบการณ์ผู้ว่าฯ ก็เป็นประเด็น ผมเคยนั่งอยู่ในวอร์รูมตอนเขาประชุมแก้ปัญหา แล้วบางทีมันดูออกว่า ผู้ว่าฯ ไม่เคยรับมือกับเรื่องน้ำมาก่อน ไม่เคยรับมือกับภัยพิบัติ

“ภัยพิบัติมีพฤติกรรมที่มีความเฉพาะมากๆ แล้วมันมีพลวัตอยู่ในตัวมันเอง ดังนั้น หากเป็นคนที่ไม่เคยตีน้ำมาก่อน มันไม่รู้ว่าเวลาจัดการ จะจัดการอย่างไร

“ผมอธิบายเรื่องพฤติกรรมของภัยพิบัติก่อน เวลาเกิดภัยพิบัติ ถ้ามันเป็นระดับที่รับมือได้ มันจะจัดการได้ แต่ถ้ามันเกิดเกินความสามารถมานิดหนึ่ง หรือเรียกว่าปริ่มแล้วล้นมา มันจะพุ่งโจมตีไปที่กลไกที่ตอบสนอง

“ทีนี้ สมมุติผู้ว่าฯ เป็นกลไกที่รับผิดชอบทุกเรื่องเลย ยิ่งตอนนี้มีโทรศัพท์มือถือ มีอินเตอร์เน็ต มีไลน์ ทุกเรื่องมันจะวิ่งไปที่ผู้ว่าฯ แล้วไปดู พวกตัวหลักๆ ทั้งหลายไม่ได้ว่างเลย รับโทรศัพท์ รายงานกัน คือสมอง ซีพียูมันประมวลไม่ทัน นี่เป็นปัญหา

“ดังนั้น การกระจาย (อำนาจ) ก็ดี หรือแม้แต่ขีดความสามารถของบุคลากรที่จะสามารถจัดการตอบโต้ปัญหาได้ จึงสำคัญมาก”

 

“ผมมีข้อเสนอว่า (การจัดการภัยพิบัติ) จะต้องมีสองระดับ ระดับแรกคือทำแนวตั้ง-แนวดิ่ง ที่เราเรียกซิงเกิล คอมมานด์ ก็ว่ากันไปตามทฤษฎี

“แต่ผมบอกไว้ก่อนว่า ในขณะที่ขนาดของปัญหามีความซับซ้อน และมีขนาดใหญ่กว่าระบบที่วางแผนรับมือไว้ รูปแบบการทำงานระดับแรกจะพังก่อน เพราะมันล้น มันจะเข้าตีศูนย์กลางของกลไกการจัดการ แล้วไอ้ตรงนั้นจะล่ม

“ตอนเกิดสึนามิปี 2547 มีเหตุการณ์หนึ่งที่คนไม่พูดกัน นายอำเภอตะกั่วป่าอยู่ดีๆ หายไปสามเดือน อ้าว น้ำท่วม นายอำเภอตะกั่วป่าหายเลยนะ หายแบบหาตัวไม่เจอ ไม่ทำงานเลย เพราะอะไรรู้ไหม?

“(เขา) รั่ว รั่วเลยนะ คือรับมือสถานการณ์ไม่ได้ มันลงทีเดียวพร้อมกัน ณ จุดเดียว มันเป็นสิ่งที่ทำไม่ได้ ต้องออกจากเกมเลย

“ดังนั้น ถ้าเราไปคิดว่า เราใช้ระบบซิงเกิล คอมมานด์ แล้วนายอำเภอเป็นผู้บัญชาการพื้นที่ ผมบอกได้เลยว่า มีโอกาสเสี่ยงที่ระบบนี้จะพังก่อน”

 

“ระบบที่สอง คือ ระบบที่จัดการตัวเอง ต้องทำคู่ขนานกัน ผมไม่ได้บอกว่าอันไหนดีกว่าอะไร แต่ต้องมีสองระบบ ระบบหนึ่งต้องเป็นระบบหลัก ระบบที่สองเป็นระบบสำรอง แล้วก็ทำงานคู่ขนานไปด้วยกัน

“มีกรณีที่แม่สาย ที่มีประเด็นเรื่องภาคประชาสังคมกับบางหน่วยงานในพื้นที่ ที่มันขบกันบ้างนิดหน่อย ไอ้นั่นเป็นเรื่องธรรมดา ขนาดหน่วยงานรัฐทำงานด้วยกันเองในภาวะปกติ ไม่วิกฤต มันยังขบกันเลย เราจะไปคาดหวังว่ามันจะราบรื่นทั้งหมด ไม่ได้

“ดังนั้น มันมีกลไกไม่ว่าจะเป็นของรัฐหรือของภาคประชาชน ที่มันไหลเลื่อนไปตามขีดความสามารถ ตามข้อจำกัด ตามความแข็งแกร่งของเขา เวลาเขาไหลลื่น เราต้องปล่อยให้เขาไหลลื่น

“อย่าพยายามไปรวบ ผมบอกไว้ก่อน มีคนบอกจะพยายามไปจัดระเบียบภาคประชาสังคมตอนภัยพิบัติ ใจเย็นๆ ประสานกันอย่างเดียวพอ อย่าไปรวบเขา ถ้าไปรวบ เขาก็จะทำงานไม่ได้ เขาจะตึง

“อย่างทีมรถตัก (โคลน) ที่งอนกัน แล้วมันเอาออก (จากพื้นที่) ประเด็นอยู่ตรงไหนรู้ไหม? ประเด็นมีอยู่ว่าเจ้าหน้าที่รัฐเขาคุมภาพใหญ่ เขารู้หมดว่าอะไรอยู่ที่ไหน อย่างไร แล้วเขาเรียกหน่วยนี้มาประชุม มันไม่มาประชุม คำถามคือว่าเขาเรียกมาประชุม ทำไมคุณไม่ประชุม?

“อ้าว ก็เวลาคุณประชุม คุณประชุมหลังหกโมงเย็นทุกวัน เขาตัก (โคลน) ตั้งแต่เช้าเลย เช้ามาก็ตักทุกวัน แล้วคุณเรียกทุกหน่วยงาน เป็นสิบๆ หน่วยงานไปประชุมอยู่ตรงนั้น แล้วเรื่อง (ที่ประชุม) มันไม่เกี่ยวกับเขาสักที มีเกี่ยวกับเขาประมาณ 3-5 นาที

“ผมเคยไปนั่งประชุมทุกเย็นทุกวัน เสียเวลามาก ผมบอกว่าไม่เหมาะกับการทำงาน ให้ใช้การสื่อสารในพื้นที่เดียวกัน คุยกันก็จบแล้ว” •

 

ของดีมีอยู่ | ปราปต์ บุนปาน