วิรัตน์ แสงทองคำ

https://viratts.com

 

ธุรกิจค้าปลีก…

เปิดฉากซีพียุคใหม่

 

ยุทธศาสตร์ซีพี ว่าด้วยธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่ง เป็นไปอย่างโลดโผน มีความสำคัญในอีกฉากตอน ของเครือข่ายธุรกิจใหญ่ไทย

ภาพใหม่ๆ ในเวลาที่ผ่านมาและจากนี้ไป ให้ความสำคัญกับบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) หรือ MAKRO มากขึ้นๆ เป็นลำดับ

แผนการนั้น ดำเนินการอย่างจริงจังชัดเจน มาตั้งแต่ช่วงปลายปีที่แล้ว

เมื่อศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานคณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือซีพี ในฐานะประธานกรรมการ บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) ประกาศแผนการปรับโครงสร้างธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่งครั้งใหญ่ ตั้งเป้าขยายเครือข่ายให้ได้อย่างรวดเร็ว ทั่วภูมิภาค โดย “ให้สยามแม็คโครเป็นบริษัทแม่ของบริษัท ซี.พี. รีเทล ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด”

อันที่จริงเป็นเรื่องราวต่อเนื่องมาจากดีลครึกโครม ตั้งแต่ต้นปี 2563 เมื่อซีพีแถลงบรรลุแผนการลงทุนซื้อกิจการเครือข่าย Tesco ในประเทศไทยและมาเลเซีย ด้วยวงเงินสูงเป็นประวัติการณ์ถึง 10,576 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 338,445 ล้านบาท

สำหรับซีพี เป็นดีลสำคัญครั้งแรกที่เกิดขึ้นในช่วงผลัดเปลี่ยนรุ่นการบริหารครั้งใหญ่ของตระกูลเจียรวนนท์ เมื่อเข้าสู่วัย 80 ในปี 2562 ธนินท์ เจียรวนนท์ ได้ประกาศวางมือลงจากตำแหน่งประธาน จากนั้นจึงทยอยลาออกจากตำแหน่งประธานกรรมการบริษัทสำคัญๆ ในเครือซีพี โดยเฉพาะกิจการหลักซึ่งจดทะเบียนในตลาดหุ้น อย่าง CPF และ CPALL

ขณะเดียวกันได้แต่งตั้งสุภกิต เจียรวนนท์ บุตรคนโตในฐานะประธานเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) คนใหม่ นั่งประธานกรรมการแทน

และที่น่าสังเกตในจังหวะที่น่าสนใจ ศุภชัย เจียรวนนท์ บุตรอีกคน ในฐานะประธานคณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์ ได้เข้ามาดำรงประธานกรรมการบริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (กุมภาพันธ์ 2563) ก่อนจะมีดีลซื้อกิจการ Tesco เพียงไม่กี่วัน

 

แผนการและกระบวนการนั้น มีทั้งบริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ CPALL และบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF ฐานะกิจการเกี่ยวข้อง จนถึงปลายปี 2564 พร้อมกับแผนการรับโครงสร้างโดยศุภชัย เจียรวนนท์ ประกาศนั้น มีถ้อยแถลงทั้งสองบริษัทในฐานะผู้ร่วมลงทุนด้วย กับกรณีที่เรียกว่า “ธุรกรรมการลงทุนในกลุ่มเทสโก้เอเชีย” เสร็จสมบูรณ์ “โดยเป็นการลงทุนโดยอ้อม ผ่านนิติบุคคลเฉพาะกิจที่จัดตั้งขึ้น” ต่อมาก็คือบริษัท ซี.พี. รีเทล ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด

ภาพกว้างๆ หลังจากกระบวนการปรับโครงสร้างธุรกิจ ผ่านมากว่า 1 ปี (โปรดพิจารณารายละเอียดจาก “ข้อมูลจำเพาะ”) เป็นว่า กิจการเครือข่าย Lotus’s ทั้งในไทยและมาเลเซีย จะมาอยู่ภายใต้ MAKRO ทำให้กิจการใหญ่ (พิจารณาจากสินทรัพย์) ขึ้นหลายเท่าตัว โดยเฉพาะมียอดขายรวมกันมากกว่า 4 แสนล้านบาท (พิจารณาจากตัวเลขครึ่งปี 2565 กว่า 2 แสนล้านบาท)

ขณะ CPALL ผู้ถือหุ้นใหญ่เกือบทั้งหมดใน MAKRO ได้ลดสัดส่วนลงแต่ไม่มาก อย่างไรก็ยังมีมากกว่า 50% จำต้องแสดงผลประกอบการของ MAKRO รวมด้วย คาดว่าจะมีรายได้รวมกันใกล้จะทะลุล้านล้านบาท (จากตัวเลขครึ่งปี 2565 มีกว่า 4 แสนล้านบาท)

ทั้งนี้ เพื่อให้ CPALL คงมีฐานะเป็นบริษัทแกนของกลุ่มธุรกิจค้าปลีก เป็นกลุ่มธุรกิจหลักของซีพี สามารถสร้างรายได้มากที่สุด โดยเฉพาะแซงกลุ่มธุรกิจสำคัญดั้งเดิม-ธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหาร ภายใต้ CPF (จากตัวเลขครึ่งปี 2565 มีรายได้เกือบๆ 3 แสนล้านบาท)

อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าจากนี้บทบาท MAKRO จะมากขึ้นๆ อย่างน่าติดตาม

เมื่อมองภาพใหญ่เชิงเปรียบเทียบ บทบาทธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่ง จะดูมีพลังอิทธิพลมากกว่าที่คิด ควรขยายความเพิ่งเติมจากตอนที่แล้ว

หนึ่ง-ภาพใหญ่เครือข่ายค้าปลีกในสังคมไทย กลายเป็นธุรกิจใหญ่ มีอิทธิพลต่อระบบเศรษฐกิจโดยรวมมากขึ้น เป็นธุรกิจเดียวก็ว่าได้ อยู่ในกำมือของธุรกิจไทยอย่างเบ็ดเสร็จ อยู่ภายใต้โครงสร้างธุรกิจใหญ่ไทยไม่กี่ราย เมื่อเทียบเคียงกับธุรกิจอิทธิพลอื่นๆ ไม่ว่าธุรกิจการเงิน ธนาคาร หลักทรัพย์ หรือแม้กระทั่งธุรกิจสื่อสาร โดยเฉพาะเครือข่ายซีพีที่มีลักษณะเฉพาะ ดูมีพลังมากกว่ารายอื่นๆ

และ สอง-มีอิทธิพลระดับภูมิภาค ด้วยธุรกิจค้าปลีกไทย จะกลายเป็นธุรกิจค้าปลีกที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอาเซียนแล้ว และซีพีดูจะมีศักยภาพมากกว่าคู่แข่งรายอื่นด้วย

“ปัจจุบัน เครือซีพีมีธุรกิจค้าปลีกและธุรกิจค้าส่งอยู่ในประเทศจีน มาเลเซีย อินเดีย กัมพูชา เมียนมา ภายใต้แบรนด์และรูปแบบร้านค้าที่หลากหลาย รวมจำนวนประมาณ 337 ร้านค้า” ดังถ้อยแถลงของศุภชัย เจียรวนนท์ เมื่อปลายปีที่แล้ว

อีกมิติว่าด้วยซีพียุคใหม่ ภายใต้การนำโดยรุ่นที่ 3 ธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่ง ส่งสัญญาณการปรับตัว และตอกย้ำแผนการต่อเนื่องจากรุ่นก่อนอย่างกระฉับกระเฉง

 

อันที่จริงผู้บริหารสำคัญยุคใหม่ในรุ่นนี้ มีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจดังกล่าวมานานพอสมควร

“ณรงค์ ลูกชายคนที่สอง…ผมมอบหมายงานขยายธุรกิจโลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งเป็นกิจการไฮเปอร์มาร์เก็ตในจีนให้เขาดูแล…” ธนินท์ เจียรวนนท์ กล่าวถึงบุตรคนที่ 2 (จาก “บันทึกความทรงจำ” หรือ My Personal History) จากข้อมูล C.P. Lotus Corporation ซึ่งมีฐานในฮ่องกง ดำเนินธุรกิจค้าปลีกในประเทศจีนเริ่มขึ้นอย่างจริงจัง ในโมเดล Hypermarket แห่งแรกที่เซี่ยงไฮ้ ในจังหวะหัวเลี้ยวหัวต่อ สอดคล้องกับข้อมูลอย่างเป็นทางการของซีพี (https://www.cpgroupglobal.com/) “ปี 2540 ริเริ่มธุรกิจโลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จากเขตผู่ตง นครเซี่ยงไฮ้ แล้วขยายไปทั่วประเทศจีน ปัจจุบันมีเครือข่ายกว่า 70 สาขา” ขณะเดียวกัน ณรงค์ เจียรวนนท์ มาเป็นกรรมการ CPALL ในช่วงนั้นด้วย (2542)

ส่วน สุภกิต เจียรวนนท์ มีบทบาทในธุรกิจค้าปลีกในประเทศจีนตั้งแต่ 2543 ต่อมาจึงดำรงตำแหน่งฐานะประธานกรรม C.P. Lotus Corporation (2555) คาดกันว่าเข้ามาช่วยน้องชายคนที่ 2 แก้ไขกิจการ จากนั้นเข้ามาเกี่ยวข้องธุรกิจค้าปลีกในไทย โดยเป็นกรรมการ CPALL (ตั้งแต่ 2546)

มิติหนึ่งคือภาพความเชื่อมโยงธุรกิจค้าปลีกในจีนแผ่นดินใหญ่และไทย เริ่มมีความสัมพันธ์กันมากขึ้น อีกด้านสะท้อนว่า รุ่นที่ 3 ตระกูลเจียรวนนท์ ให้ความสำคัญธุรกิจค้าปลีกทั้งระบบอย่างจริงจังแล้ว

มาอีกช่วง ปี 2556 กลุ่มซีพีเข้าซื้อกิจการ Makro ในประเทศไทย ทั้งศุภกิตและณรงค์ เจียรวนนท์ จึงพร้อมใจได้เข้ามาเป็นกรรมการ MAKRO เป็นไปได้ว่าแผนการครั้งใหญ่ครั้งนั้น ในจังหวะก้าวซีพีมีความมั่นใจในธุรกิจค้าปลีกอย่างเต็มที่ และทั้งสองคงมีความเกี่ยวข้องด้วยไม่มากก็น้อย

ส่วนการเข้ามามีบทบาทของศุภชัย เจียรวนนท์ ในเชิงทั้งภาพรวมและบทบาทเชิงปฏิบัติการสำคัญในดีล Tesco และการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ในเวลาต่อมาเมื่อไม่นานมานี้

ถือเป็นจังหวะก้าวสำคัญของซีพียุคใหม่ พัฒนาการสู่อีกขั้นหนึ่ง •

สะดวก ฉับไว คุ้มค่า สมัครสมาชิกนิตยสารมติชนสุดสัปดาห์ได้ที่นี่https://t.co/KYFMEpsHWj

— MatichonWeekly มติชนสุดสัปดาห์ (@matichonweekly) July 27, 2022