วิรัตน์ แสงทองคำ

https://viratts.com/

 

ซีพีในวิวัฒนาการ

 

ปีที่ผ่านๆ มา ซีพีพลิกแพลงแผนธุรกิจ เป็นไปอย่างโลดโผน เชื่อว่าเป็นเป้าเฝ้ามองต่อไป

เมื่อเกือบๆ 20 ปีที่แล้ว ผมมีโอกาสได้ร่วมอภิปราย ณ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จัดโดยคณะเศรษฐศาสตร์ ในหัวข้อว่าด้วยซีพี

ถือเป็นครั้งแรกได้นำเสนอความคิด “สุ่มเสี่ยง” พอสมควร พยายามอรรถาธิบาย พัฒนาการซีพี ภายใต้ผู้นำ-ธนินท์ เจียรวนนท์ ให้มีมิติกว้างขึ้น แตกต่างจากบทสรุปที่ว่าๆ กัน เกี่ยวข้องกับ “สายสัมพันธ์” กับ “การผูกขาด” โดยพยายามนำนิยาม “วิวัฒนาการ” (Evolution) มาเชื่อมโยงภาพต่างๆ เข้าด้วยกัน

วิวัฒนาการเป็นปรากฏการณ์และแนวโน้มกำลังเป็นไป เป็นบทสรุปที่ธรรมดาๆ โดยเน้นความเชื่อ ความคิดบางประเด็นเข้าไปด้วย

ที่ว่าหากมีพลังอันทรงอิทธิพลเพียงพอ จะสามารถผลักดันให้บางอย่างไปอย่างช้าๆ หรือเร็วขึ้นก็เป็นได้ ให้เข้ากับจังหวะที่ต้องการ กับโอกาสที่มาถึงด้วยความพร้อม

ด้วยสมมุติฐานที่ว่า ธนินท์ เจียรวนนท์ ผู้นำซีพี มองเห็น เข้าใจ และเข้าถึงวิวัฒนาการทางสังคมไทยในบางมิติ พัฒนาการซีพีอย่างมหัศจรรย์ จึงเป็นไปในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา

ว่าไปแล้วสอดคล้องกับแนวทางนำเสนอข้อเขียนแต่ไหนแต่ไรมา ว่าด้วยเรื่องราวผู้นำและธุรกิจ โดยให้ความสำคัญ 2 มิติอย่างสัมพันธ์กัน

หนึ่ง-ความสามารถในการบริหาร เป็นคำนิยามรวบยอด ไม่ว่าจากตำนานการบุกเบิก ด้วยความอดทน ต่อสู้อุปสรรค มีความพยายามและมุ่งมั่น กระทั่งบรรลุผลสำเร็จทางธุรกิจที่จับต้องได้ จากทักษะและประสบการณ์เฉพาะตัว สู่ผู้บริหารซึ่งตกผลึกศาสตร์แห่งการจัดการ

สอง-บริบททางสังคม ให้ความสนใจเป็นพิเศษว่าด้วยมุมมองและกลยุทธ์ของผู้นำเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ผันแปร ไม่ว่าจะเป็นแง่มุมว่าด้วยโอกาสใหม่ๆ หรือแผนการอันหลักแหลมเพื่อเผชิญปัญหา

ทั้งนี้ ให้ความสำคัญการค้นคว้าข้อมูลข้างเคียง สำหรับบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ ชอบอ่านรายงานประจำปี โดยเฉพาะในส่วนบทวิเคราะห์สถานการณ์ กับรายงานภาวะอุตสาหกรรม และภาพรวมธุรกิจที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งสนใจการนำเสนอข้อมูล (presentation) ของบริษัทต่อนักลงทุนในช่วงเวลาต่างๆ มักมี Infographic อันตื่นตา

 

กรณีซีพีกับธนินท์ เจียรวนนท์ เชื่อว่าเป็นโมเดลที่ยกระดับขึ้น มองว่า การขับเคลื่อนธุรกิจอิทธิพล ส่งผลกระทบต่อความเป็นไปในสังคมวงกว้าง เป็นพลังกระตือรือร้นมาจากการเฝ้ามอง ติดตาม ทำความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะเกิดในวงกว้าง ขณะมีความพยายามควบคุมขับเคลื่อนวิวัฒนาการในบางระดับ ให้เป็นไป เข้ากับจังหวะและโอกาสทางธุรกิจ

ขั้นแรก-เชื่อมั่นในวิวัฒนาการที่เกี่ยวข้องกำลังจะมาถึง ด้วยการศึกษาความเป็นไปทั้งในระดับโลก ภูมิภาค และบางระบบเศรษฐกิจที่มีระดับไม่เท่าเทียมกัน ที่แน่ๆ ไปไกลกว่าสังคมไทย ที่สำคัญศึกษาบทเรียน ความเป็นไปอย่างถ่องแท้ โดยเฉพาะในแง่มุมการบริหารจัดการ เทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้คน ให้ความสำคัญวิวัฒนาการซึ่งสร้างผลกระทบวงกว้าง อีกแง่หมายถึงโอกาสที่เปิดกว้างมากด้วย

ขั้นที่สอง-กระตุ้นวิวัฒนาการ ถือเป็นงานที่ยากลำบากมากทีเดียว ด้วยมักจะเผชิญกับแรงต้านด้วย ไม่อาจทำตามลำพัง หากอาศัยพลังมาจากส่วนผสมหลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความพยายามเข้าถึงกลไกสำคัญ พลังขับเคลื่อนของทางสังคม “การเข้าถึง” มีความหมายหลายมิติ

“ข้ามความสัมพันธ์อย่างฉาบฉวย จากสายสัมพันธ์ผู้มีอำนาจ ผู้มีอิทธิพล ไปสู่ความเข้าใจระบบและกฎเกณฑ์ ทะลุทะลวงกลไกและกระบวนการผลิตสำคัญยันนโยบาย รวมทั้งเก็บเกี่ยวความรู้ใหม่ๆ จากระบบภายในด้วย” ดังที่ผมเคยว่าไว้เมื่อปี 2552

 

เชื่อว่าดีลและมีความเคลื่อนไหวใหญ่ๆ เกิดขึ้นที่ผ่านๆ มา ล้วนเป็น “ชิ้นส่วน” สามารถประกอบเป็นภาพรวม ว่าด้วยยุทธศาสตร์ซีพี

ไม่ต้องสงสัยเลย เป็นบทบาทสำคัญของธนินท์ เจียรวนนท์ ผู้นำพาเครือเจริญโภคภัณฑ์ (Charoen Pokphand Group) หรือซีพี (CP) ก้าวไปข้างหน้า ในช่วงกว่าครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา จากร้านค้าตึกแถวเล็กๆ ย่านทรงวาด สู่เครือข่ายธุรกิจใหญ่ ระดับภูมิภาค ระดับโลก

ทั้งนี้ จุดตั้งต้นซีพี ว่าด้วยวิวัฒนาการครั้งสำคัญ อยู่ในยุคสงครามเวียดนาม เมื่อราวๆ ครึ่งศตวรรษที่แล้ว กรณีร่วมมือกับ Arbor Acres แห่งสหรัฐอเมริกา ไปยังระบบการเลี้ยงไก่ครบวงจรซึ่งเป็นระบบอุตสาหกรรมหนึ่งในอเมริกา นำเข้ามาปะทุปะทะสังคมไทยซึ่งยังล้าหลัง

ก่อเป็นแนวทางธุรกิจที่เรียกกันว่า Vertical integration “สามารถควบคุมดีมานด์กับซัพพลายส่วนเกินได้ และเป็นการสนับสนุนให้เกิดการประสานงาน”

กรณีศึกษา Harvard Business School ปี 2535 สรุปไว้ จนถึงวันนี้ กลายเป็นเครือข่ายธุรกิจใหญ่ เมื่อมองผ่านบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร หรือซีพีเอฟ ในฐานะ “ผู้นำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมครบวงจร…”

จากบทเรียนและประสบการณ์ในประเทศไทย สามารถส่งออกสู่ภูมิภาคในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งมีระดับพัฒนาไม่แตกต่างกัน รวมถึงการเข้าสู่จีนแผ่นดินใหญ่เมื่อ 4 ทศวรรษที่แล้ว ด้วยยังล้าหลังท่ามกลางสงครามอันยาวนาน ก่อนสู่ยุคคอมมิวนิสต์ที่ปิดตัว แล้วค่อยๆ แง้มปะตูสู่โลกภายนอก

 

อีกกรณีหนึ่ง ดีลซีพีกับ Tesco แห่งสหราชอาณาจักร (โปรดพิจารณา TIME-LINE) ดีลใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ธุรกิจไทย สั่นสะเทือนต่อธุรกิจค้าปลีกไทย

เป็นอีกขั้นแห่งวิวัฒนาการ จากธุรกิจค้าปลีกเปิดฉากขึ้นเมื่อ 3 ทศวรรษที่แล้ว กว่าจะตกผลึก กว่าจะควบคุมกลไกการค้าได้มากขึ้น เริ่มต้นในฐานะผู้ถือแฟรนไชส์ 7-Eleven

ผ่านมาอีกกว่า 2 ทศวรรษ สามารถก้าวเป็นผู้นำธุรกิจค้าปลีกขนาดเล็ก กำลังขยับขเยื้อนอย่างมีพลังจาก “โชห่วย” ไปยังร้านสะดวกซื้อ อีกขาภายใต้ Makro ใช้เวลานานกว่ากรณีข้างต้นเล็กน้อย จากเริ่มต้นเมื่อ 3 ทศวรรษ ให้วิวัฒนาการอีกด้านหนึ่งประสานกัน จากยี่ปั๊วมาสู่เครือข่าย Modern trade

เมื่อมี Lotus จึงเป็นอีกก้าวแห่งวิวัฒนาการ สู่การหลอมรวมครั้งใหญ่ เครือข่ายการค้าอยู่ในมือเดียว เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคอย่างกว้างขวางที่สุดอย่างไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในสังคมไทย

ยิ่งไปกว่านั้นเชื่อว่า เครือข่ายการค้าข้างต้น มีพลังมากกว่าที่คิด โดยเฉพาะเมื่อเป็นช่องทางหลักนำสินค้าอาหารของซีพีเข้าถึงผู้บริโภค

บางกรณีเป็นไปไม่ง่าย ไม่เป็นไปอย่างที่คิด

เชื่อว่าเริ่มต้นวางแผนยกระดับ “โทรศัพท์บ้าน” ระบบสื่อสารพื้นฐานของผู้คนสังคมไทย แม้กระทั่งในพื้นที่เมืองหลวงยังล้าสมัยอย่างมากๆ เมื่อกว่า 3 ทศวรรษที่แล้ว ด้วยเชื่อว่าจะมีวิวัฒนาการอย่างก้าวกระโดด และเป็นโอกาสใหม่ทางธุรกิจ อาจจะได้ผลตอบแทนอย่างมาก อย่างรวดเร็วกว่าธุรกิจดั้งเดิม

เป็นบทเรียนอีกด้านที่ยาวนานถึงทศวรรษ ไม่ว่าเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ เผชิญคลื่นลมปรับทิศ ไม่ว่าผู้ร่วมทุนถอนตัว หรือเทคโนโลยีพลิกผัน กว่าจะเข้าที่ระดับหนึ่ง ซึ่งไม่ได้แปลว่าได้เดินทางไปสู่เป้าหมายอย่างที่ต้องการ

แผนการควบรวม DTAC-TRUE จึงเกิดขึ้นเป็นการขยับครั้งใหญ่อีกครั้ง กำลังถูกเฝ้ามองผลของแผนการเล็งผลเลิศ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงและหลอมรวมของระบบสื่อสารระดับโลกซึ่งข้ามพรมแดนทั่วถึงกัน

เรื่องราวธุรกิจศตวรรษ-ซีพี ในปี 2565 ย่อมเร้าใจอีกเช่นเคย

(หมายเหตุ ข้างต้น เรียบเรียงมาจากบทนำ หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ ว่าด้วยธนินท์ เจียรวนนท์ กับซีพี จะเปิดตัวเร็วๆ นี้)

 

———————————————————————–

TIME-LINE : จาก Tesco ถึง TRUE-DTAC

มีนาคม 2563

ซีพีแถลงบรรลุแผนซื้อเครือข่าย Tesco ประเทศไทยและมาเลเซีย ด้วยวงเงิน 10,576 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 338,445 ล้านบาท

ธันวาคม 2563

ธุรกรรมการลงทุนซื้อกิจการ Tesco ประเทศไทยและมาเลเซีย เสร็จสมบูรณ์

กุมภาพันธ์ 2564

รีแบรนด์ ไฮเปอร์มาเก็ต เป็น Lotus’s และมินิซูเปอร์มาร์เก็ตเป็น Go Fresh

พฤศจิกายน 2564

เครือซีพี และกลุ่มเทเลนอร์ ลงนามตกลงร่วมมือกัน ตั้งบริษัทใหม่จากการควบรวมกิจการ TRUE กับ DTAC