กาแฟดำ

สุทธิชัย หยุ่น

 

‘ปฐมา จันทรักษ์’

กับ 3 ซีอีโอของ Microsoft

 

บทเรียนของบริษัทเทคโนโลยียักษ์อย่าง Microsoft ที่เคยทำผิดทำพลาดมาหลายครั้งนั้นมีอะไรที่ผู้บริหารไทยสามารถเรียนรู้ได้บ้างไหม?

คุณปฐมา “เจี๊ยบ” จันทรักษ์ ที่วันนี้เป็นซีอีโอของ IBM Thailand เคยอยู่ Microsoft มา 23 ปี

ทำงานกับซีอีโอ 3 คนตั้งแต่ Bill Gates, Steve Ballmer และคนปัจจุบัน Satya Nadella

จึงสามารถเล่าถึง “บทเรียน” จากประสบการณ์จริงที่เกิดขึ้นอย่างน่าสนใจ

คุณเจี๊ยบบอกว่าหนึ่งในบทเรียนจากของจริงคือ ในยามที่ตัดสินใจซื้อบริษัทอื่นนั้น จะต้องปล่อยให้บริษัทนั้นบริหารตามที่เป็นตัวตนตัวเอง

“ตอนที่เขาซื้อ LinkedIn เขาก็ปล่อยให้ LinkedIn บริการแบบของเขา…

“เช่นเดียวกัน ในวันที่ไอบีเอ็ม ซื้อ Red Hat ถึงวันนี้ Red Hat ก็ยังรันในแบบของ Red Hat ไม่ได้ต้องบริหารแบบของไอบีเอ็ม…”

ทำให้คุณเจี๊ยบได้เห็นทั้งสองโลกของธุรกิจระดับสากล

บทเรียนอีกข้อหนึ่งคือกล้าลองผิดลองถูก กล้าคิดและทำนอกกรอบ

เมื่อเธอถูกส่งมาเป็นกรรมการผู้จัดการของไมโครซอฟท์ประเทศไทยนั้นยังถือว่าเป็นประเทศขนาดกลาง

ที่จัดให้เป็นประเทศขนาดใหญ่คือ สหรัฐ อังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี และญี่ปุ่น เป็นต้น

การถูกจัดเป็น “ขนาดกลาง” เท่ากับมีงบประมาณและทรัพยากรน้อยลง เท่ากับครึ่งหนึ่งหรือ 1 ใน 3 ของบางประเทศ

คุณเจี๊ยบจึงถูกบังคับให้มองแบบ “น้ำครึ่งแก้ว”

ต้องไม่มองว่าน้ำหายไปครึ่งแก้ว แต่ต้องมองว่ามีน้ำอยู่ตั้งครึ่งแก้ว

หัวใจของการบริหารคือจะต้องใช้ทรัพยากรที่มีให้เต็มที่ที่สุดเพื่อพิสูจน์ว่าองค์กรนี้ก้าวทันกับสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการ

เป็นที่มาของคำว่า “stay relevant”

แปลว่าอย่าหลุดออกไป ให้ยังอยู่ท่ามกลางความต้องการของโลก ณ วันนั้น

“ใช่ ต้องตามให้ทัน ยกตัวอย่าง ในวันที่ไอบีเอ็มมี Cloud อาจจะตามไม่ทันคนอื่น เราก็เข้าไปควบกิจการ Red Hat เพราะแนวคิด Open But Secure (เปิดกว้างแต่ปลอดภัย) มันมารวมกันทันที…”

คุณเจี๊ยบบอกว่าวันนี้ไอบีเอ็มเป็น Private Cloud (คลาวด์เอกชน) ที่ใหญ่ที่สุด ถือว่าเป็นก้าวที่สำคัญมากๆ

 

กลยุทธ์อีกด้านหนึ่งที่มีความสำคัญมากคือการกล้าทุ่มกล้าเสี่ยงหรือที่คุณเจี๊ยบเรียกว่า Take Big Bets

ในวันที่มองกลับไปไม่มีใครพูดถึง Quantum Computing

“ตอนนั้นทุกคนจะบอก โอ้โห! เป็นอะไรที่ต้องศึกษาอีกมาก ยังอยู่ไกลมาก…แต่เขากล้า bet กล้าเดิมพัน…”

ไอบีเอ็มก้าวเข้าสู่ “ปัญญาประดิษฐ์” หรือ AI ก่อนคนอื่น

“ไอบีเอ็มทำซูเปอร์คอมพิวเตอร์มาแข่งกับนักแข่งหมากรุกระดับโลก…ใช้หลักการหรือ algorithm ของ AI อ่านว่าคู่แข่งของเราจะเดินเกมยังไง ต้องอ่านเกมล่วงหน้า 3-4 ก้าว ว่าถ้าฉันจะ win (ชนะ) ฉันจะต้องเดินตรงนี้ แล้วอ่านให้ออกว่าเขา… เดาให้ได้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งจะเดินอย่างไร แล้วเราจะเดินหมากถัดไปไปกินเขายังไง…”

คุณเจี๊ยบบอกว่า Artificial Intelligence (ปัญญาประดิษฐ์) ถูกพัฒนามาเป็น Algorithm Logic (ตรรกะอัลกอริธึ่ม)

ไอบีเอ็มทุ่มทุนในเรื่องนี้เพราะเชื่อมั่นว่า AI มาแน่นอน

“จนมาถึงยุคที่เราบอกว่า AI มันต้องเป็นมากกว่านั้น เราก็คิดเรื่องของ Machine Learning”

ไอบีเอ็มเคยออกรายการ Jeopardy ที่คอมพิวเตอร์ต้องแข่งกับคนที่แบบ genius (อัจฉริยะ)

การที่คอมพิวเตอร์สามารถชนะได้ต้องเข้าใจโจทย์ ต้องฟังแล้วก็วิเคราะห์ แล้วก็วิ่งเข้าไปหาคำตอบ

“สมองคนเวลาได้ยินคำถามเช่นนี้อันนี้อยู่ที่ไหน เมืองอะไร เราตอบได้ทันที แต่ถ้านึกถึงคอมพิวเตอร์ที่เราจะต้องสอนให้เขาฟังให้เขาวิเคราะห์ให้เขาวิ่งไปหาคำตอบ…”

ก่อนหน้านี้ เรื่องอย่างนี้เกือบจะเป็นไปไม่ได้

เพราะเคยเชื่อกันว่าคอมพิวเตอร์จะทำอะไรได้มนุษย์ก็จะต้องเป็นคนป้อนข้อมูลและคำสั่งเข้าไป

ที่เรียกว่า garbage in, garbage out แปลว่าถ้าป้อนขยะเข้าไปมันก็ออกมาเป็นขยะ

ผลประมวลของคอมพิวเตอร์จะดีกว่าคำสั่งที่ป้อนเข้าไปไม่ได้

นักวิจัยพบว่าสมองคนนั้นมีข้อจำกัด

“ต่อให้เป็นอัจฉริยะแค่ไหน คนก็มีวันลืม มีอารมณ์ มีอคติ แต่ Machine ให้มาเรียนรู้มันไม่มีขอบเขตเลย มันสามารถอ่านเอนไซโคลพีเดีย (สารานุกรม) ทั้งเล่มได้อย่างรวดเร็ว…”

ถ้าคอมพิวเตอร์มีความจำน้อย เราก็เพิ่มความจำเข้าไป ข้อมูลต้องการเพิ่มให้มันไปอ่านให้มันจัดเก็บ ให้มันเรียนรู้ ให้มันวิเคราะห์

นั่นคือความเป็นไอบีเอ็ม

“ไอบีเอ็มบอกว่า นอกจากพยายามที่จะ stay relevant คือพยายามที่จะอยู่ให้ได้ เขายัง Take big bets คือพร้อมทุ่มด้วยเดิมพันสูง…”

 

หลังจากแข่งหมากรุกและแข่งตอบคำถามแล้ว ก้าวต่อไปของไอบีเอ็มคือต้องเก่งขนาดแข่งกับนักโต้วาทีได้

“อันนี้มันต้องเป็นมากกว่าแค่คิดเป็น ต้องเป็นมากกว่าวิเคราะห์เป็นมันจะต้องดีเบตได้ด้วย มันจะต้องดูว่ามุมตรงไหนที่เราสามารถที่จะตีได้ มีมุมตรงไหนที่เราสามารถที่จะเอาเรื่องราวมาโต้แย้งด้วยการให้เหตุและผล…”

ไอบีเอ็มเขียนโปรแกรม AI แข่งกับคนที่เป็นอัจฉริยะ

แข่งกัน 3 รอบ ไอบีเอ็มแพ้คนจริงๆ 2 รอบ

รอบที่ 3 AI ชนะคน

นั่นแปลว่า AI เรียนรู้และวิเคราะห์สาเหตุที่แพ้จากสองรอบแรก แก้ตัวจนชนะในรอบที่สาม

นั่นย่อมแปลว่าไอบีเอ็มสามารถเด้งกลับมาจากวิกฤตของตัวเองได้ด้วยการยกเครื่องตัวเองครั้งใหญ่

จนมีหนังสือชื่อ Who Says Elephants Can’t Dance (“ใครบอกว่าช้างเต้นระบำไม่ได้?”) ที่เขียนโดยอดีตซีอีโอ Lou Gerstner ที่ปฏิรูปองค์กรครั้งใหญ่จนสามารถรอดวิกฤตมาได้

คุณเจี๊ยบบอกว่าไอบีเอ็มมีจุดแข็งของตัวเองตรงที่กล้าตัดสินใจเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจตัวเองอย่างรอบด้าน

เป็นการตัดสินใจว่าจะต้องสู้ด้วยจุดแข็งของตัวเอง

ไอบีเอ็มมีทั้งซอฟต์แวร์ มีทั้งฮาร์ดแวร์ และมี Services (บริการ) ของตัวเอง คือ Consulting Services (บริการให้คำปรึกษา)

“สิ่งที่ไอบีเอ็มคิดมาตลอดเลยคือวันที่เรามี AI เราจะต้องเตรียมของเราให้พร้อมกับวันที่ควอนตัมมา ถ้า quantum มาซูเปอร์คอมพิวเตอร์เร็วมากๆ คำนวณแป๊บเดียว สามารถที่จะ crack (เจาะ) ทุกอย่างได้…”

วันนี้ไอบีเอ็มเป็นเจ้าของเทคโนโลยีเอง ก็ต้องคิดให้เป็นแบบ… ควอนตัมปรู๊ฟ (ต้องปลอดจากการคุกคามของควอนตัม)

“เราตั้งโจทย์ไว้เลย เป็นควอนตัมปรู๊ฟ หรือ break ได้ก็จะยากมากๆ บล็อกเชนของเราก็จะต้องเป็นควอนตัมปรู๊ฟเพราะข้อมูลทั้งหลายถูกเก็บอยู่ในนั้น…”

 

เคล็ดลับของไอบีเอ็มวันนี้ นอกจาก stay relevant และ take big bets แล้ว ก็ยังต้องเข้าสู่ cloud cognitive AI company (บริษัทเอไอที่มีองค์ความรู้บนคลาวด์)

เพราะเชื่อมั่นว่าโลกหลังโควิดทุกคนจะต้องพูดถึง Hybrid Cloud ไม่ใช่แค่คลาวด์อย่างเดียว

และจะต้องตอบคำถามว่าถ้ามนุษย์สู้ AI ไม่ได้แล้วมนุษย์จะอยู่ยังไง ในเมื่อมันฉลาดกว่าเรา

คุณเจี๊ยบมอง Artificial intelligence ต้องบวกกับ Human intelligence (ความฉลาดของมนุษย์) เสมอ

“เทคโนโลยีหลังบ้านนั้น ความเก่งของมันมีข้อจำกัด ให้มันคิดสร้างสรรค์ให้มันมโน มันนึกไม่ออก แต่คนสามารถสร้างสรรค์และสร้างนวัตกรรมได้อย่างไร้ขีดจำกัด…”

สองอย่างนี้เมื่อไปด้วยกันก็ย่อมจะสร้างสิ่งใหม่ๆ ได้อีกนานเท่านาน

ทั้งหมด 23 ปีที่สัมผัสกับ 3 ซีอีโอของ Microsoft คือประสบการณ์ที่หายากยิ่งสำหรับนักบริหารหญิงคนเก่งของไทยอย่างคุณปฐมา “เจี๊ยบ” จันทรักษ์

ก่อนที่จะถูกทาบทามมาเป็นเบอร์หนึ่งของ IBM ประเทศไทยวันนี้