กาแฟดำ

สุทธิชัย หยุ่น

 

เมื่อ ‘ปฐมา’ ถาม Bill Gates

: ไฉนMicrosoft ไม่ทำฮาร์ดแวร์?

 

สัปดาห์ก่อนหน้าโน้นผมเขียนว่าคุณปฐมา “เจี๊ยบ” จันทรักษ์, ซีอีโอของ IBM ประเทศไทย, ได้เล่าให้ฟังถึงประสบการณ์ทำงานกับบริษัทข้ามชาติอย่าง Microsoft มา 23 ปีก่อนจะได้รับการทาบทามจาก IBM มาเป็นหัวหน้าใหญ่ประจำประเทศไทยเมื่อ 3 ปีก่อน

เป็นการค้นพบที่หายากยิ่งสำหรับนักบริหารหญิงไทยที่ต้องฟันฝ่าอุปสรรคหินๆ นานาประการ

เริ่มจากเป็นผู้หญิง เป็นชาวเอเชีย เป็นผู้มาจากวัฒนธรรมอีกแบบหนึ่ง

แต่ต้องบริหารทีมงานที่มาจากทั่วโลกเพื่อแข่งขันในตลาดสากลที่ไม่มีที่ว่างสำหรับความล้มเหลวเลย

ตอนหนึ่งเธอเล่าให้ผมฟังว่า

“บางครั้ง เจี๊ยบถูกสั่งงานไปดูตลาดทั่วโลกซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่คุ้นเลย เราเป็นเด็กผู้หญิงที่เติบโตมาจากต่างจังหวัด ขึ้นมาอยู่กรุงเทพฯ ทำงานที่ Seagate ไปเรียนต่อที่อเมริกา…”

คุณเจี๊ยบทำงานที่ Microsoft วันหนึ่งได้รับตำแหน่งที่ต้องดูแลตลาดทั่วโลก เจอสิ่งท้าทาย เช่น ต้องวางแผนสำหรับ Microsoft ในหลายตลาดที่มีความแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

“ตลาดแต่ละประเทศที่เจี๊ยบต้องดูแลก็ต่างกัน เม็กซิโกต่างจากรัสเซีย รัสเซียต่างจากโปแลนด์ แต่ละปีเจี๊ยบบินไปทั่วโลกกว่า 40 ทริปเลย…”

อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดในการบริหารตลาดโลกให้กับบริษัทเทคโนโลยีระดับสากลอย่างนี้?

คุณเจี๊ยบตอบสั้นๆ แต่มีความหมายลึก

“ต้องฝึกฟังค่ะ”

 

“เรื่องฝึกให้ฟังนี้เจี๊ยบนำมาใช้กับไอบีเอ็มเยอะมาก…ความหมายคือต้องฟังจริงๆ ไม่ใช่แค่ได้ยิน… ไม่ใช่ Just hear แต่ You have to listen”

คือการ “ฟังอย่างตั้งใจ แต่ต้องไม่ Judge (ตัดสิน)… ฟังแล้วอย่าตัดสินทันที ฟังเพื่อความเข้าใจเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจที่ถูกต้อง

เมื่อผู้บริหาร “ฟังอย่างตั้งใจ” ก็เท่ากับเป็นการฝึกให้ยอมรับความแตกต่างของวัฒนธรรม ความแตกต่างในเรื่องของความคิด และความแตกต่างในมุมมอง

 

เธอยกตัวอย่างจากประสบการณ์จริงเรื่อง “ฟังอย่างตั้งใจ” ในกรณีหนึ่งที่ประเทศอินเดีย

“เขาบอกว่าเขาจะทำแคมเปญเทคโนโลยีแถมเครื่องกรองน้ำ เราก็มาคิดว่าเราขายเทคโนโลยี แต่เขาจะแถมเครื่องกรองน้ำ…

ถ้าใช้ความคิดแรกเมื่อได้ยินอย่างนั้น เราก็จะตัดสินเขา แล้วก็จะบอกเขาว่า ‘ขอโทษนะ เราเป็นบริษัทเทคโนโลยี คุณทำไมไม่เอาไปบวกกับสแกนเนอร์ปริ๊นเตอร์ หรืออะไรที่มันเกี่ยวกับเทคโนโลยี’

แทนที่คุณเจี๊ยบจะบอกเขาว่าไม่ให้ทำ เธอกลับฟังและตั้งคำถาม

“เจี๊ยบถามเขาว่าทำไมเขาคิดอย่างนั้น จากนั้นเจี๊ยบฟังเขาอธิบาย…”

ได้รับคำชี้แจงว่า พ่อ-แม่ที่อินเดียตระหนักว่านี่เป็นยุคเทคโนโลยี และต้องการจะให้เทคโนโลยีให้ลูกเพื่อให้ลูกมีชีวิตที่ดีกว่า

“พ่อ-แม่เข้าใจว่าจะต้องซื้อ PC ให้ลูกเพื่อที่จะให้ลูกเข้าถึงเทคโนโลยี เพราะฉะนั้น ลูกได้ PC ไป แต่พ่อ-แม่ยังใช้ชีวิตบางส่วนแบบเดิม อยากได้เครื่องกรองน้ำ…เพราะน้ำที่อินเดียมันสกปรก”

คุณเจี๊ยบถึงบางอ้อ

“เราคิดไม่ถึง เพราะฉะนั้น สิ่งที่เจี๊ยบได้เรียนรู้คือเจี๊ยบฟัง…

และพอฟังแล้วก็เข้าใจ จึงเกิด Trust (ความเชื่อใจ) เขาเลย…เจี๊ยบบอกเอาล่ะ ให้ทำไปเลย…”

ผลปรากฏว่ายอดขายที่อินเดียเพิ่มเป็น 2 เท่า

 

จึงสรุปว่าวิธีการบริหารระดับสากลคือ

“อย่าไปสั่งว่าต้องไปทำอย่างนั้นอย่างนี้ ให้เข้าใจเหตุผล ฟังเขาเสร็จ แล้วก็โอเค ให้ไฟเขียว แล้วเวลาลงไปทำ ให้เขาทำ แล้วถ้าเขาทำผิด…เราประเมินเขาระหว่างทาง…”

คุณเจี๊ยบบอกว่าได้เรียนรู้จากซีอีโอของ Microsoft ทั้ง 3 คน

คือ Bill Gates ผู้ก่อตั้ง, Steve Ballmer และ Satya Nadella

“เจี๊ยบได้ทำงานแบบใกล้ชิดกับบิล เกตส์ 2 ปีเลย เข้าประชุมกับเขา ได้ยกมือตั้งคำถามเขา มีการท้าทายความคิดนิดหน่อย จึงรู้ว่าเหมาะสมแล้วที่เขาเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในโลก…”

คำถามของคุณเจี๊ยบต่อ Bill Gates คือตอนนั้นเมื่อปี 2007

“เขาเริ่มผ่องถ่ายมาให้สตีฟ บาลเมอร์ แล้ว เขาประกาศ 2 ปีก่อน ว่าจะส่งไม้ต่อ เจี๊ยบก็ถามว่า ไมโครซอฟต์ทำไมจึงไม่ยอมทำฮาร์ดแวร์ เราเสียเปรียบเขาเพราะว่าเราขายซอฟต์แวร์

ในเมื่อเราจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ทำไมเราถึงไม่ทำฮาร์ดแวร์ ทำไมเราถึงจะต้องไปนั่งคุยกับ SP คุยกับ Dell คุยกับ Acer ในเอเชีย Toshiba คุยกับทุกคน ทำไมเราไม่ทำฮาร์ดแวร์…”

เธอบอก Bill Gates ว่า ถ้า Microsoft ไม่ทำฮาร์ดแวร์ ก็จะไม่มี End-to-end Solution (สินค้าตอบสนองความต้องการแบบครบจบ)

Bill Gates ตอบคุณเจี๊ยบว่าอย่างไร?

 

“บิลเขาตอบดีมากๆ เลย ทำให้เราได้เรียนรู้วิธีคิดของเขา เขาบอกเหตุผล 3 อย่าง

“ข้อแรก คือวันนี้ถ้าเราเลือกมาทำฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ก็เท่ากับว่าเราขีดข้อจำกัดให้กับผู้ใช้ว่าจะต้องใช้ซอฟต์แวร์หรือฮาร์ดแวร์ของเราเท่านั้น เขามองภาพเราควรจะต้องเปิดกว้าง ให้ซอฟแวร์ของเราวิ่งบนของใครก็ได้

“ซึ่งจริงๆ หลักการนี้ ไอบีเอ็มก็ตาม ไอบีเอ็มโปรโมตเรื่องของโอเพ่นซอร์สตัวนี้ใกล้เคียงกัน…”

ข้อสอง บิล เกตส์ บอกว่า ถ้า Microsoft ทำฮาร์ดแวร์เอง แทนที่เราจะมีพาร์ตเนอร์เยอะๆ เรากลายเป็นเราแข่งกับทุกคน

“ข้อ 3 เขาบอกว่าเราควรจะยึดอยู่กับจุดแข็งของตัวเราเอง สิ่งที่เราเก่งคือการเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ เพราะฉะนั้น เราก็ต้องยึดจุดที่เราแข็ง อย่าไปทำอะไรที่เราไม่คุ้นเคย”

 

อีกบทเรียนจากผู้นำของ Microsoft คือต้องอนุญาตให้พนักงานล้มเหลวได้ แต่ต้องไม่ทำผิดซ้ำซาก

“เจี๊ยบบอกลูกน้องเสมอว่า You are allowed to fail…”

คุณเจี๊ยบบอกว่าตัวเองเป็นลูกจ้างมาตลอดชีวิต ใช้เงินคนอื่นมาตลอด เพราะฉะนั้น เวลาใช้เงินคนอื่น สามารถลองผิดลองถูก แต่ถ้าเป็นธุรกิจของเราคิดเยอะ

“ถ้าเป็นเงินของคนอื่น เจี๊ยบมีไอเดียปั๊บ เจี๊ยบลองเลย พอลองปั๊บผิดปุ๊บ เขาสอนให้คิดนอกกรอบ Learn Fast, Fail Fast …อย่าพยายามลากขา…”

ตัวอย่างของจริงคือตอน Microsoft ซื้อ Nokia

“ตอนนั้น Satya ขึ้นมาเป็นซีอีโอใหม่ๆ สิ่งแรกที่เขาทำเลยคือ กำจัด Nokia เลย Write off (กำจัด) เลย”

ทั้งๆ ที่การซื้อ Nokia เป็นการตัดสินจากซีอีโอคนก่อนคือ Steve Ballmer

ตอนนั้นคุณเจี๊ยบอยู่ในเหตุการณ์

“ก่อนที่เขาจะตัดสินใจ เจี๊ยบอยู่ถูกที่ถูกทางถูกเวลาพอดี เจี๊ยบก็ได้รับเลืออยู่ในทีม 38 คนที่ไปประชุมร่วมกับร่วมกับทีมของผู้บริหาร Nokia อีก 30 กว่าคน เราถูกกักตัวอยู่บนเกาะเลย แล้วเขาก็ให้ดูว่าวัฒนธรรมองค์กรของเรา เราจะปรับตัวยังไง ถ้าเบลนด์ (ผสมผสาน) ด้วยกันแล้ว ในแต่ละประเทศยกตัวอย่างประเทศไทยก็จะมี Nokia Thailand เราจะทำงานร่วมกันยังไงในวันที่เป็น 2 บริษัทแล้ว”

Steve Ballmer จะทำฮาร์ดแวร์ จึงซื้อ Nokia ที่ราคา 7,400 ล้านเหรียญ แล้วก็เอาคนของ Nokia มาด้วย 300 กว่าคน แต่มันไม่เวิร์ก

“แล้วเราก็ไปนั่งคุยกัน เราก็พบว่าความคาดหวังไม่เหมือนกัน รูปแบบธุรกิจก็ไม่เหมือนกัน เรามาช้าไป เราช้ากว่าคนอื่น ตอนนั้น iPhone ก็มา สมาร์ตโฟน Samsung มาแรงมาก Android มาแล้ว แต่เรายังมีแบบ Nokia ซึ่งจะเป็น Windows Phone มันสายไปนิดนึง”

หลังจากการประชุมวันนั้น Satya ก็ตัดสินใจว่า ในเมื่อเราผิดพลาด การตัดสินใจมันอาจจะช้ากว่า Time To market (ช่วงเวลาการพัฒนาตัวสินค้าก่อนจะวางตลาด) มันช้ามาก เพราะฉะนั้น อย่ากระนั้นเลย เราก็ต้อง Cut Loss (ตัดขาดทุน) จึงเขาขายทิ้งไป

“คำอธิบายต่อผู้ถือหุ้นคือเราต้องโฟกัส โฟกัสของเราคือเราจะต้องไปคลาวด์ เราจะต้องไปคลาวด์ ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่กล้ามากๆ ในขณะนั้น…”

(สัปดาห์หน้า : อนาคตของ “ปัญญาประดิษฐ์” กับ “ปัญญามนุษย์”)