ก่อสร้างที่ดิน/นาย ต.

พฤกษาปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่

 

ต้นปีทุกปีจะมีการแถลงกลยุทธ์ธุรกิจและแผนงานประจำปีของบริษัทอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่เป็นประจำ แต่ปี 2564 มีความพิเศษตรงที่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ผ่านวิกฤตการแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 การชะลอตัวเศรษฐกิจมาตลอดปี 2563 และคาดว่าจะต้องเผชิญกับภาวะกำลังซื้อตกต่ำไปอีก 2-3 ปี

ดังนั้น การแถลงในรอบนี้จึงสะท้อนการปรับตัวปรับกลยุทธ์ธุรกิจครั้งสำคัญของทุกบริษัทในรอบ 20 ปีตั้งแต่หลังปี 2540 มาก็ว่าได้

บมจ.พฤกษาเรียลเอสเตท ปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่

ขอเริ่มที่ บมจ.พฤกษาเรียลเอสเตท ก่อน แม้จะเป็นการแถลงในการวาระที่คุณปิยะ ประยงค์  ซีอีโอคนใหม่เมื่อเดือนสิงหาคม 2563

แต่ถือว่าเป็นการปรับกลยุทธ์ธุรกิจของพฤกษาครั้งใหญ่สุดหลังปี 2540 เชื่อว่าจะเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ไปอีกนาน

 

คุณปิยะบอกว่า พฤกษาจะคอนเซอร์เวทีฟมากขึ้น

กลยุทธ์การบริหารองค์กร พฤกษาจะเปลี่ยนตัวเองจากเดิมที่เป็นบริษัท “โอเปอร์เรชั่นคอมปะนี” มาเป็นบริษัท “ธิงกิ้งคอมปะนี” โดยงานก่อสร้างจากเดิมที่ก่อสร้างเองก็จะเปลี่ยนไปใช้บริษัทรับเหมาก่อสร้างรายใหญ่จำนวนไม่มากราย งานขายจากเดิมขายเองก็จะใช้บริษัทบริหารงานขาย

ทั้งนี้ เพื่อเหลือจำนวนพนักงานให้น้อยลง ใช้ outsource ให้มากขึ้น และให้คนหรือพนักงานของพฤกษาทำหน้าที่ “คุย” กับลูกค้าเป้าหมาย เพื่อให้รู้ความต้องการของลูกค้าให้ดี เพื่อตอบสนองความการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น

สำหรับโรงงานพรีคาสต์ที่พฤกษาลงทุนไว้มูลค่าหลายพันล้านบาทนั้น จะถูกแยกออกเป็นอีกธุรกิจหนึ่งต่างหาก โดยจะผลิตพรีคาสต์เพื่อป้อนพฤกษาเองส่วนหนึ่ง และผลิตเพื่อขายให้กับบริษัทอสังหาฯ อื่นด้วย

กลยุทธ์การเติบโต เดิมพฤกษาเน้นการเติบโตรวดเร็ว ยอดขายสูงสุด มีการเปิดตัวโครงการปีละ 70-80 โครงการ จะเปลี่ยนมาเป็นการเติบโตอย่างมีคุณภาพ มียอดขายที่ดีและมีกำไรที่ดี โดยจะเปิดปีละ 30-40 โครงการ โดยจะเน้นโปรดักต์ “ฮีโร่ โปรเจ็กต์” ที่มี impact ตอบสนองตลาดได้ดี

นี่นับเป็นการปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ที่ตรงไปตรงมาของพฤกษา

 

เพราะเดิมพฤกษาเป็นบริษัทอสังหาฯ ที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด เนื่องมาจากการที่ผู้ก่อตั้งพฤกษาคือคุณทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์ ตัดสินใจทุ่มลงทุนตั้งโรงงานพรีคาสต์ด้วยเทคโนโลยีที่ดีที่สุดเป็นของตัวเองมูลค่าหลายพันล้านบาท ในขณะที่ธุรกิจอสังหาฯ เวลานั้นกำลังเผชิญกับแนวโน้มการขาดแคลนแรงงานก่อสร้าง

แต่เดิมวงการอสังหาฯ ก่อสร้างบ้านเดี่ยวด้วยเวลาประมาณ 8-12 เดือนเป็นส่วนใหญ่ ถ้าใครทำได้ 6 เดือนถือว่าเก่งมาก แต่การตัดสินใจครั้งนั้น ทำให้พฤกษาสามารถก่อสร้างได้ใน 3 เดือน ซึ่งทำให้วงรอบการพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัย ตั้งแต่ซื้อที่ดินมา พัฒนาก่อสร้าง และส่งมอบให้ลูกค้าสั้นลง

หมายความว่า เงินทุนที่ใช้ทำโครงการซึ่งเดิมหมุนได้ปีละ 1 รอบ สามารถหมุนได้ 2 รอบหรือมากกว่า ทำให้ผลตอบแทนต่อการลงทุนสูงขึ้น ใช้เงินทุนหมุนเวียนต่ำลง

นี่เป็นเหตุผลที่พฤกษาขยายตัวรวดเร็ว เป็นแชมป์ยอดขายสูงสุดนับ 10 ปีของวงการ

 

แต่ทุกสิ่งอย่างก็จะมีอีกด้านหนึ่งของมันเสมอ การขยายตัวอย่างรวดเร็วทำให้มีบางโครงการขายดี บางโครงการขายไม่ดีขายช้า และหลายโครงการก็มักจะมีบ้านสร้างเสร็จเหลือขาย ซึ่งเมื่อรวมกันแล้วก็กลายเป็นสต๊อกจำนวนมาก ขณะที่กำลังคนก็ขยายตามจำนวนโครงการ ทำให้มีพนักงานของบริษัทเป็นจำนวนมาก

โรงงานพรีคาสต์ที่เป็นกำลังสำคัญที่ทำให้ขยายตัวได้ดังใจ แต่นั่นบนสมมุติฐานตลาดขยายตัวต่อเนื่อง แต่ยามเศรษฐกิจถดถอย กำลังซื้อหดตัวรวดเร็ว โรงงานอาจกลายเป็นภาระ fix cost กลายเป็นภาระค่าเสื่อม

การปรับกลยุทธ์พฤกษาโดยซีอีโอคนใหม่ที่เป็นลูกหม้อพฤกษามาตั้งแต่ต้น จึงตรงไปตรงมาและตรงประเด็นที่สุด

คุณปิยะ ประยงค์ ตั้งเป้าหมายว่า อีก 3 ปีพฤกษาจะสามารถกลับมาทำยอดขายเท่ายอดสูงสุดปี 2558 ที่มียอด 50,000 ล้านบาทได้