หมายเหตุ – ข้อเขียนชุดนี้ถือเป็นเนื้อหา “ทางเลือก” ของเรื่องราวมากมายเกี่ยวกับซีพีและธนินท์ เจียรวนนท์ กับสังคมธุรกิจไทย จะทยอยนำเสนอเป็นระยะๆ โดยไม่จำเป็นต้องต่อเนื่องกัน

โมเดลใหม่เครือข่ายธุรกิจอาหารครบวงจรในประเทศไทย เดินทางมาอย่างมั่นคง 2 ทศวรรษแล้ว

เครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือซีพี สร้างความสามารถในการแข่งขันธุรกิจอย่างเข้มข้น เดินตามยุทธศาสตร์สำคัญ

หนึ่ง-Economies of Scale

สอง-Fully Integration

แนวคิดแนวทางในธุรกิจดั้งเดิมแห่งยุคธนินท์ เจียรวนนท์ ตลอดในช่วงขยายตัวอย่างมากมายกว่า 2 ทศวรรษ ก่อนปี 2540 โครงสร้างเครือข่ายธุรกิจจึงเป็นไปอย่างกระจัดกระจาย การปรับโครงสร้างธุรกิจเชิงลึกจึงจำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งภายใต้สถานการณ์หลังวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจปี 2540 เป็นแรงบีบคั้นครั้งใหญ่ โดยทั่วไป ซีพีมีแผนการเชิงรุกในการหลอมรวมธุรกิจดั้งเดิมครั้งใหญ่

ตั้งแต่ต้นปี 2541 บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ (CPF) กลายเป็นบริษัทแกนในโมเดลใหม่ เปิดฉากเข้าซื้อบริษัทเครือซีพีในธุรกิจดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และปีถัดมา (2542) ก็ได้เข้าซื้อกิจการในเครือเจริญโภคภัณฑ์ (CPG) เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมอาหารซึ่งไม่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ อีกกว่า 10 แห่ง

ปรากฏการณ์ที่ซีพีเอฟ ผู้คนในแวดวงธุรกิจและนักลงทุนได้มองเห็นโครงสร้างธุรกิจใหม่ เริ่มแยกซีพีออกเป็น 2 ซีกหลักๆ อย่างชัดเจน

ธุรกิจอาหารมีรากฐานมาจากธุรกิจการเกษตรดั้งเดิม มีความตั้งใจไม่ให้บรรดา “ทายาท” ตระกูลเจียรวนนท์รุ่นใหม่เข้าไปเกี่ยวข้องโดยตรง ให้อยู่ภายใต้การบริหารอย่างต่อเนื่องโดยลูกหม้อมืออาชีพทั้งหลาย

อย่างกรณีประเสริฐ พุ่งกุมาร “บุตรเขย” เจียรวนนท์ ทำงานบุกเบิกมาแต่ต้นมาค่อนชีวิต กับชิงชัย โลหะวัฒนะกุล หรือ ดร.หลิน ชาวไต้หวัน จบการศึกษาด้านเคมีเกษตร

นับได้ว่าเป็นคนรุ่นบุกเบิกธุรกิจครบวงจรของซีพี มีบทบาทในงานค้นคว้า วิจัย และพัฒนา

แค่ขั้นแรกข้างต้น ภาพซีพีกับสังคมไทยก็มีความตื่นเต้นมากขึ้นแล้ว ซีพีเอฟภายใต้โครงสร้างใหม่ในตอนนั้นได้กลายเป็นผู้นำตลาดอย่างแท้จริง ในฐานะผู้ผลิตอาหารสัตว์รายใหญ่ที่สุดในประเทศไทย มีส่วนแบ่งการตลาดถึง 39% ธุรกิจพันธุ์ไก่จากความร่วมมือกับ Arbor Acres ถึง 65% พันธุ์สุกร 45% ขณะเดียวกันก็ครองส่วนแบ่งตลาดในธุรกิจเนื้อไก่ 30% ไข่สด 21% เนื้อเป็ด 60%

(ข้อมูลจากเอกสารชี้แจงนักวิเคราะห์ เมื่อวันที่ 8 พฤศจิกายน 2542)

 

หัวใจในโมเดลใหม่ ปรากฏขึ้นเมื่อประกาศยุทธศาสตร์สำคัญ “Kitchen of the World”

ด้วยแผนการให้ความสำคัญอย่างยิ่ง ที่ปลายทางของวงจรธุรกิจ

ขยายการผลิตอาหารสำเร็จรูปมากขึ้น ทั้งตลาดในประเทศและต่างประเทศ

สร้างเครือข่ายการค้าปลีกอาหาร (Food Retail Chain) และพัฒนาสินค้าอาหารบรรจุหีบห่อภายใต้ brand name ของตนเอง

เป็นอีกก้าวหนึ่งแห่งพัฒนาการซีพีในสังคมไทย ประกาศความเป็นธุรกิจยักษ์ใหญ่ ท่ามกลางความเชื่อที่ว่า “ความหวาดกลัว” ในโมเดลที่เชื่อกันว่า “ผูกขาดตัดตอน” ซึ่งปะทุขึ้นเป็นกระแสก่อนหน้าราวๆ 2 ทศวรรษที่แล้วได้อ่อนพลังไปมากแล้ว

ภายใต้สถานการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยการคุกคาม และแข่งขันเข้มข้นจากธุรกิจระดับโลก

 

อีกขั้นของยุทธศาสตร์ซีพีเอฟ กับตลาดโลก ค่อยๆ ปรากฏภาพอย่างชัดเจนมากขึ้นด้วย ในช่วงต่อเนื่อง 8-9 ปี (2545-2554)

หนึ่ง-ขยายเครือข่ายไปต่างประเทศ ด้วยการจัดโครงสร้างธุรกิจเดิมของกลุ่มซีพีในต่างประเทศ รวมทั้งแผนการขยายกิจการใหม่ๆ ในต่างประเทศ ขยายวงกว้างขวางกว่าที่คาดไว้มาก ทั้งเครือข่ายการผลิตและการตลาดไปควบคู่กัน เริ่มต้นจากจีนแผ่นดินใหญ่ ตุรกี อินเดีย รัสเซีย ลาว ฟิลิปปินส์ ไต้หวัน มาเลเซีย เวียดนาม และกัมพูชา

สอง-การผลิตสินค้าสำเร็จรูปมากขึ้น พร้อมกับการสร้างแบรนด์ และสร้างเครือข่ายทางการตลาดใหม่ โดยเฉพาะในยุโรป และสหรัฐอเมริกา

ตามมาด้วยแผนการใหญ่ในปี 2554 ซีพีเอฟได้ซื้อหุ้น 74% ของ C.P.Pokphand หรือ CPP บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกงมาตั้งแต่ปี 2531 เป็นไปตามแผนการผนวกธุรกิจหลักของ CPP อยู่ในประเทศจีนและเวียดนาม เข้ามาอยู่ในเครือข่ายซีพีเอฟ ในฐานะธุรกิจอาหารชั้นนำของโลก

ในประเทศจีน CPP มีธุรกิจหลัก-ธุรกิจอาหารสัตว์ภายใต้ชื่อ “เจียไต๋” (Chia Tai) เป็นแบรนด์ที่ใช้ในประเทศจีนเป็นเวลากว่า 30 ปี ดำเนินธุรกิจครอบคลุมทั่วประเทศใน 28 มณฑลและเขตการปกครอง ธุรกิจอาหารสัตว์คิดเป็นประมาณ 95% ของยอดขาย CPP 6 เดือนแรกของปี 2554 มียอดขาย 1,191 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 36,325 ล้านบาท) มีกำไรสุทธิ 64 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 1,952 ล้านบาท)

ส่วนประเทศเวียดนาม CPP ได้เข้าซื้อหุ้นจำนวน 70.82% ของหุ้นทั้งหมดของ CPV (29 กรกฎาคม 2554) ซึ่งดำเนินธุรกิจเกษตรครบวงจร 6 เดือนแรกของปี 2554 CPV มียอดขาย 648 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 19,764 ล้านบาท) มีกำไรสุทธิ 97 ล้านเหรียญสหรัฐ (หรือประมาณ 2,958 ล้านบาท)

“ผลจากการเข้าซื้อธุรกิจในครั้งนี้ จะทำให้ซีพีเอฟเป็นหนึ่งในบริษัทจดทะเบียนชั้นนำในประเทศไทยในธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารที่มีขนาดใหญ่ ซึ่งมีการดำเนินธุรกิจครอบคลุมไปสู่ 12 ประเทศทั่วโลก รองรับการบริโภคของประชากรกว่า 3 พันล้านคน และยอดขายปีหน้าเติบโตอย่างน้อยทันที 50%” สรุปมาจากข่าวสำคัญล่าสุดของซีพีเอฟ (25 พฤศจิกายน 2554)

 

ถือเป็นความพยายามอย่างเป็นผล สู่จุดหมายปลายทางธุรกิจระดับโลก พิจารณาจากรายงานทางการเงิน (รายงานประจำปี ซีพีเอฟ 2555) ซีพีเอฟสามารถยกระดับรายได้จากประมาณ 200,000 ล้านบาทในปี 2554 ขึ้นสู่ระดับ 350,000 ล้านบาทในปี 2555 ทั้งนี้ มีรายได้จากเครือข่ายกิจการนอกประเทศไทย เพิ่มขึ้นในสัดส่วนจากประมาณ 25% (2554) เป็น 55% (2555)

ขณะเวลานั้นสังคมธุรกิจไทยอยู่ภายใต้ทิศทางใหม่ในความพยายามก้าวสู่ภูมิภาค ด้วยปรากฏแผนการธนาคารใหญ่ๆ ของไทย อย่าง “ทศวรรษแห่งเอเชีย” (กรณีธนาคารกรุงเทพ กล่าวไว้ในปี 2553) กับความเคลื่อนไหวบรรดาเครือข่ายธุรกิจใหญ่รายอื่นๆ กับดีลใหม่ๆ ตามมาหลังจากนั้น อย่างกรณีกลุ่มทีซีซีและเซ็นทรัล กับความพยายามครั้งใหญ่ ขยายครือข่ายสู่ภูมิภาค ด้วยแผนการ Mergers and acquisitions

นับเป็นช่วงเวลามองโลกในแง่ดี ในภาพสัมพันธ์กับสังคมไทยที่กว้างขึ้น ภายหลังการเลือกตั้งทั่วไปในกลางปี 2554 จนมีนายกรัฐมนตรีหญิงคนแรก (ยิ่งลักษณ์ ชินวัตร) ซึ่งอยู่ในตำแหน่งในช่วงนั้นเกือบๆ 3 ปี (5 สิงหาคม 2554-7 พฤษภาคม 2557)

“ตลอด 5 ปีที่ผ่านมา ธนินท์ เจียรวนนท์ ได้เปลี่ยนแปลงซีพีจากธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์ไปสู่การสร้างแบรนด์ที่มีกำไรสูง เป็นบริษัทอาหารชั้นนำระดับโลก ด้วยระบบซัพพลายเชนและช่องทางการจัดจำหน่าย ซึ่งสร้างกำไรทุกขั้นตอนในการส่งอาหารไปถึงโต๊ะผู้บริโภค โดยให้ความสำคัญเมล็ดพันธุ์ลูกผสม ปศุสัตว์ โภชนาการสัตว์ ยาปฏิชีวนะและวัคซีนสัตว์ สัตว์ปีก สุกร อาหารสัตว์ อาหารปรุงสำเร็จแช่แข็ง ค้าปลีก… โดยมีการดำเนินธุรกิจใน 17 ประเทศ รวมถึงไต้หวัน เวียดนาม อินเดีย ศรีลังกา รัสเซีย ตุรกี และมีการส่งออกไปกว่า 40 ประเทศ” Forbes Asia สื่อธุรกิจใหญ่แห่งสหรัฐอเมริกาได้กล่าวถึงธนินท์ เจียรวนนท์ แห่งซีพีไว้อย่างตั้งใจ อย่างประจวบเหมาะ (ธันวาคม 2554)

เวลานั้น ธนินท์ เจียรวนนท์ ก้าวสู่ 6 รอบในวัย 72 ปี Forbes Asia ระบุว่า รายได้ของซีพีเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่าใน 4 ปีที่ผ่านมา โดยคาดว่าจะมีรายได้รวมในปี 2554 มีถึง 33,000-34,000 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราวๆ 1 ล้านล้านบาท) และมีกำไรกว่า 2,000 ล้านเหรียญ (ประมาณ 60,000 ล้านบาท)