หมายเหตุ – ข้อเขียนชุดนี้ ถือเป็นเนื้อหา “ทางเลือก” ของเรื่องราวมากมาย เกี่ยวกับซีพีและธนินท์ เจียรวนนท์ กับสังคมธุรกิจไทย จะทยอยนำเสนอเป็นระยะๆ โดยไม่จำเป็นต้องต่อเนื่องกัน

วิกฤตกับโอกาสประหนึ่งเป็นเหรียญสองด้าน บางกรณีกว่าจะพลิกได้ใช้เวลานานพอสมควร

เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ภายใต้การนำของธนินท์ เจียรวนนท์ กับธุรกิจค้าปลีก อาจเป็นกรณีคลาสสิคเช่นนั้น

“วิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นกับประเทศไทยในปี 2540 ที่ใครๆ เรียกติดปากว่า “วิกฤตต้มยำกุ้ง” นับเป็นวิกฤตหนักหน่วงช่วงหนึ่งเท่าที่ผมประสบมา” ธนินท์ เจียรวนนท์ ยอมรับอย่างเต็มปาก (อ้างจากหนังสือ “ธนินท์ เจียรวนนท์ ความสำเร็จดีใจได้วันเดียว”) และกล่าวถึงต้นตอปัญหาสำคัญไว้ “ช่วงก่อนวิกฤตเศรษฐกิจ เรากู้เงินจากต่างประเทศเป็นจำนานมากมาลงทุนในประเทศไทยผ่านโครงการขนาดใหญ่อย่างเรื่องโทรศัพท์พื้นฐาน”

วิกฤตดังกล่าวเปิดฉากขึ้นในประเทศไทย เมื่อค่าเงินบาทลดลงอย่างมาก ด้วยรัฐบาลไทยจำต้องประกาศลอยตัวค่าเงินบาท ตัดฉับการอิงเงินสกุลดอลลาร์สหรัฐเมื่อต้นเดือนกรกฎาคม 2540 ค่าเงินบาทลดลงอย่างฮวบฮาบน่าใจหาย จนถึงระดับต่ำสุด 50 บาท/ดอลลาร์สหรัฐในต้นปี 2541 ในเวลานั้นประเทศไทยมีภาระหนี้สาธารณะจำนวนมาก จากนั้นวิกฤตได้ลุกลามสู่ระดับภูมิภาค ขณะภาคเอกชนเผชิญภาระหนี้สินอย่างมากเช่นกัน จากแผนการเงินในยุคเฟื่องฟู นิยมกู้เงินตราต่างประเทศ

สำหรับเครือซีพี มีการประเมินกันว่ามีหนี้สินราวๆ 1.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ เฉพาะโครงการโทรศัพท์พื้นฐานในประเทศไทย (ในนามบริษัทเทเลคอมเอเซีย ต่อมาเปลี่ยนเป็นทรูคอร์เปอเรชั่น) มีมากถึงราว 800 ล้านเหรียญสหรัฐ (อ้างจาก The Nation, 28 July 1998)

หากคิดอย่างคร่าวๆ (อัตราแลกเปลี่ยนปี 2541 ประมาณ 40 บาท/ดอลลาร์สหรัฐ) มีหนี้สินเป็นเงินบาทราว 50,000 ล้านบาท เฉพาะเทเลคอมเอเซีย หรือ TA ซึ่งเป็นหนี้สินระยะยาว เป็นหนี้ก้อนใหญ่ที่สุดกว่า 30,000 ล้านบาท เท่าที่พิจารณาจากข้อมูลงบการเงินก่อนหน้านั้น (ยังไม่ลดค่าเงินบาท) มีหนี้สินระยะยาวในปี 2539 อยู่ประมาณ 24,000 ล้านบาท (ปรากฏในรายงานประจำปี 2539 เทเลคอมเอเซีย)

แผนการปรับตัวครั้งใหญ่ของซีพีดำเนินไปเช่นเดียวกับเครือข่ายธุรกิจไทยยักษ์ใหญ่รายอื่นๆ

ส่วนหนึ่งอาศัยแนวทางซึ่งนำเสนอโดยบริษัทยักษ์ใหญ่ที่ปรึกษาจากโลกตะวันตก

แนวทางจะออกมาคล้ายๆ กัน จัดการกับโครงสร้างธุรกิจและการลงทุนซึ่งกระจัดกระจายอย่างยุ่งเหยิงในช่วงโอกาสเปิดกว้างขวาง มาให้ความสำคัญกับธุรกิจหลักที่มีศักยภาพ มีความสามารถในการแข่งขัน ที่เรียกกันว่าธุรกิจแกน (core business)

 

กรณีซีพีนั้น แน่นอนย่อมคงไว้ซึ่งธุรกิจดั้งเดิมที่มีฐานะเป็นผู้นำตลาด “ธุรกิจอาหาร ซีพีดูอยู่ทั้งหมดไม่ยอมให้ต่างชาติเข้ามาเลย …เรามีแต่ไปยึดของต่างชาติ ไปอินโดนีเซีย อินเดีย จีน เราถือเป็นผู้นำ และทุกคนก็ยอมรับ แม้แต่อเมริกาก็ยอมรับ เราก็สู้เขาได้ ผมถือว่าเราแข็ง …ดังนั้น ในช่วงวิกฤตที่เกิดขึ้น ธุรกิจนี้ไม่สะเทือน นอกจากนั้น เรายังขยายโดยมองวิกฤตเป็นโอกาส” ธนินท์ เจียรวนนท์ กล่าวไว้ในปลายปี 2542 ซึ่งแผนการปรับโครงสร้างธุรกิจดำเนินไประยะหนึ่งแล้ว ในวงสนทนาซึ่งผมนั่งอยู่ข้างๆ เขา (รายละเอียดเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจดั้งเดิมจะขยายความในโอกาสต่อไป)

กรณีที่ผู้คนสนใจอย่างมาก นั่นคือ ซีพีมีความพยายามอย่างเต็มกำลังเพื่อรักษาธุรกิจสื่อสาร ในเวลานั้นถือว่ายังไม่เป็นรูปเป็นร่างนัก ทั้งมีภาระหนี้สินอย่างมากด้วย (จะขอนำเสนออย่างเฉพาะเจาะจงต่อไปเช่นกัน)

แผนการแก้วิกฤตของซีพีอย่างกระฉับกระเฉงในช่วงแรกๆ จึงมาโฟกัสที่ธุรกิจใหม่อีกกลุ่มหนึ่ง ซึ่งเกิดขึ้นในช่วงเดียวกับโครงการโทรศัพท์พื้นฐาน

 

เคยกล่าวมาแล้วในตอนก่อนๆ หมุดหมายในปี 2531 ว่าด้วยเครือข่ายค้าปลีกระดับโลกร่วมทุน ร่วมมือกับซีพี จากกรณี Makro แห่งเนเธอร์แลนด์เปิดโฉมหน้าค้าปลีกแบบใหม่-Hyper market ซึ่งประสบความสำเร็จและเติบโตในยุโรป จนถึง 7-Eleven เครือข่ายร้านสะดวกซื้อ (convenience store) รายใหญ่ระดับโลกที่มีฐานในสหรัฐ และเติบโตมากในญี่ปุ่น

โดยเฉพาะ Makro ภายใต้การบริหารของบริษัทร่วมทุน-สยามแม็คโคร เดินแผนอย่างดีตามจังหวะ เข้าตลาดหุ้นไทย (ปี 2537) ในช่วงตลาดหุ้นบูม ขณะซีพี (ในปี 2537 เช่นกัน) ได้เริ่มต้นธุรกิจในทำนองเดียวกันของตนเองขึ้นมา-ห้างโลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ใครๆ ก็มองว่าเป็นโมเดลคู่ขนาน

เมื่อเผชิญวิกฤตการณ์ ซีพีได้ตัดสินใจครั้งใหญ่ เป็นดีลใหญ่ที่สุด ขายหุ้นในห้างโลตัสไป 75% ให้กับ Tesco แห่งอังกฤษ ได้เงินมาถึง 365 ล้านดอลลาร์สหรัฐ คาดกันว่าดีลข้างต้นเกี่ยวข้องกับบทบาท HSBC ธนาคารอังกฤษซึ่งก่อตั้งในเอเชียและคงบทบาทในภูมิภาคนี้ไว้อย่างดี

อย่างที่ธนินท์ เจียรวนนท์ กล่าวพาดพิงไว้ (อ้างจาก “บันทึกความทรงจำ” หรือ My Personal History) ว่าเป็นเพียงธนาคารหนึ่งในไม่กี่แห่งที่ไม่เร่งรัดหนี้สินในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ขณะที่ธนาคารส่วนใหญ่ดำเนินการอันเข้มงวด เรียกชำระเงินกู้ก่อนกำหนด จนเป็นเหตุให้ธุรกิจชั้นนำในเอเชียหลายแห่งขาดเงินทุนหมุนเวียนจนล้มละลายในที่สุด

กรณี Tesco เครือข่ายค้าปลีกยักษ์ใหญ่แห่งสหราชอาณาจักรให้ภาพหนึ่งที่น่าสนใจในเวลานั้นด้วย การกลับมาของธุรกิจแห่งสหราชอาณาจักรอย่างเป็นขบวน ไม่ว่าเครือข่ายร้าน Boots ไปจนถึงดีลครั้งใหม่ของซีพีในกรณีสื่อสารไร้สายกับ Orange

ที่สำคัญ การมาถึงของโรงเรียนนานาชาติในประเทศไทยภายใต้เครือข่ายโรงเรียนประจำมีชื่อเสียงเก่าแก่ในอังกฤษ ไม่ว่า Dulwich College, Harrow และ Shrewsbury

 

อีกกรณีหนึ่งเกี่ยวกับเครือข่ายค้าปลีกในนาม Makro ซีพีได้ขายหุ้นส่วนของตนเองออกไปด้วย อย่างไรก็ตาม เป็นโมเดลธุรกิจแตกต่าง ภายใต้โครงสร้างร่วมทุนในนามบริษัทสยามแม็คโคร แท้จริงการบริหารอยู่ภายใต้ทีมงานของ SHV Holdings แห่งเนเธอร์แลนด์อย่างเคร่งครัด

อย่างไรก็ตาม ซีพียังให้ความสำคัญธุรกิจค้าปลีกอยู่ไม่น้อย ในขณะขายกิจการโลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ในไทย ได้เริ่มมีแผนการสร้างเครือข่ายใหม่ในจีนแผ่นดินใหญ่

เฉพาะในประเทศไทย จึงเหลือเพียงเครือข่ายร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven ทั้งนี้ แม้ว่าขณะนั้นได้ขายหุ้นเข้างน้อยในกิจการให้หน่วยงานลงทุนรัฐบาลสิงคโปร์ (Government Investment Corp.) “7-Eleven ก็ขายด้วย แต่เราขายหุ้นไปแค่ 24% เราได้คุม 7-Eleven ไว้เกือบทั้งหมด” ธนินท์ เจียรวนนท์ กล่าวไว้อีกตอน (หนังสือ “ธนินท์ เจียรวนนท์ ความสำเร็จดีใจได้วันเดียว”) เครือข่าย 7-Eleven ในเวลานั้นมีมากกว่า 1,000 สาขาในประเทศไทย ถือว่าเป็นผู้ครอบงำตลาดค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อไว้อย่างแท้จริงแล้ว

ไม่น่าเชื่อว่าจากนั้น ผ่านวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจไปราวๆ 16 ปี โอกาสสำคัญได้เปิดขึ้น ในปี 2556 เครือข่าย 7-Eleven ในนามซีพีออลล์ บริษัทหลักในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก ซึ่งกลายเป็นธุรกิจแกนของซีพีไปแล้ว ได้ผนึกกำลังด้วยการเข้าครอบครองกิจการ Makro ในประเทศไทย

และในปีนี้เอง (2563) ได้ก้าวอีกขั้นที่ใหญ่มากๆ เมื่อซีพีซื้อเครือข่าย Tesco Lotus ในประเทศไทย

บรรลุแผนการอันยิ่งใหญ่ ผนึกหลอมรวมกิจการค้าปลีกครบวงจรอย่างที่ไม่เคยมีใครทำได้มาก่อนในประเทศไทย ไม่มีใครขวางทางได้ ทั้งหลากหลายรูปแบบและโมเดล ทั้งมีเครือข่ายครอบคลุมเชิงภูมิศาสตร์มากที่สุด จากเมืองใหญ่ หัวเมือง สู่ชุมชน และเข้าถึงทุกกลุ่มผู้บริโภค