ด้านบวกของ ความตื่นตระหนก | กาแฟดำ

สุทธิชัย หยุ่น

โนเกียเป็นบริษัทเก่าแก่กว่า 150 ปีของฟินแลนด์ ได้ชื่อว่าเป็นเจ้าแห่งนวัตกรรมอันเป็นที่ยอมรับของคนทั้งโลก

โดยเฉพาะนวัตกรรมทางโทรศัพท์อัจฉริยะ หรือ smartphones

ปี 2008 โนเกียครองตลาด smartphones ร้อยละ 50 ไม่มีใครหาญกล้าท้ารบได้

เชื่อหรือไม่ว่าพอมาถึงปี 2014 หรือ 4 ปีหลังจากที่ Apple เปิดตัว iPhone มูลค่าของบริษัทโนเกียหายไปกวา 90%

ในจังหวะนั้นยังมีข่าวลือกระฉ่อนไปทั่วตลาดว่ายักษ์ใหญ่โนเกียของประเทศฟินแลนด์กำลังยืนอยู่ตรงปากเหวของสถานภาพที่เรียกตัวเองว่า “ล้มละลาย”

มันเกิดขึ้นได้อย่างไร

เมื่อเร็วๆ นี้ผมได้อ่านหนังสือที่เขียนโดยประธานโนเกียคนที่เข้ามารับตำแหน่งตอนที่โนเกียกำลังเพลี่ยงพล้ำอย่างหนักหน่วง

เขาชื่อ Risto Silasmaa ที่ตั้งชื่อหนังสือของเขาว่า Transforming Nokia หรือ “พลิกโฉมโนเกีย”

Risto Silasmaa

เขาบอกว่ามันมาจากการใช้พลังของ “ด้านบวกของความตื่นตระหนก” หรือ Paranoid Optimism

บางคนบอกว่าเราควรจะ “ตระหนัก” แต่ไม่ควรจะ “ตระหนก”

แต่ซีอีโอโนเกียในยุคที่ต้อง “กระชากบริษัทออกจากหลุมฝังศพ” นั้น หากใช้เพียงความตระหนักอย่างเดียวไม่น่าจะมีแรงพอที่จะเขย่าองค์กรได้ถึงขั้นถอยออกจากปากเหวมาสู่การฟื้นฟูได้อย่างโดดเด่นอีกครั้งหนึ่ง

เขาจึงตัดสินใจใช้ความ “ตระหนก” ให้เป็นประโยชน์

ความตระหนกนั้นหากใช้ไม่เป็นก็อาจจะกลายเป็นความแตกตื่น ทำอะไรไม่ถูก กลับหัวกลับหาง ทำให้คนในองค์กรพลอยโกลาหล ทำอะไรไม่ถูกไปด้วย

นั่นอาจจะเป็นสูตรแห่งความล้มเหลว

แต่สำหรับองค์กรที่กำลังอยู่ในจังหวะ “ขาลง” อย่างน่ากลัวนั้น ความตระหนกที่มากับความแตกตื่นอาจจะนำมาซึ่งหายนะ

จากการขาดทุนมหาศาลกลายเป็นล้มละลายที่ไม่อาจหวนคืนได้

แต่ริสโต้ตัดสินใจจะทำให้คนทั้งองค์กร “ตกใจ” มากพอที่จะลุกขึ้นมาร่วมกันกลับทิศทางของบริษัทอย่างพร้อมเพรียงกัน

ด้วยความกล้าที่จะปรับและเปลี่ยน ฟันฝ่ามรสุมยักษ์ และหาสูตรสำเร็จให้เจอพร้อมกัน

เขาใช้ “ด้านบวก” ของ “ความตระหนก” มาฟื้นฟู “ยักษ์ล้ม” ได้อย่างน่าตื่นตาตื่นใจ

ผมชอบศึกษาความล้มเหลวของยักษ์ใหญ่ที่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้ก่อนที่จะล่มสลาย

เพราะไม่มีความล้มเหลวใหญ่โตขนาดส่งบริษัทเข้าสู่ภาวะล้มละลายจะเกิดขึ้น “ชั่วข้ามคืน”

ความสึกกร่อนต้องมีสาเหตุและที่มาที่ไปที่ทุกคนเรียนรู้เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดกับตนเองได้

ตำนานของโนเกียเป็นเรื่องที่กล่าวขวัญกันไปทั่ว

A photo dated 17 February 2000 of a Nokia moble phone which is able to access Internet. (Photo by Olivier MORIN / AFP)

ณ ปี 2000 โนเกียมียอดขายเท่ากับ 4% ของจีดีพีของประเทศฟินแลนด์ และยอดส่งออกเท่ากับ 1 ใน 5 ของยอดส่งออกทั้งประเทศ

เชื่อหรือไม่ว่ารายได้ของโนเกียเท่ากับบริษัททั้งหมดของประเทศฟินแลนด์รวมกันเลยทีเดียว

ณ วันนั้นโนเกียคืออภิมหาบริษัทที่ไม่มีใครหาญกล้ามาเปรียบเทียบ

ในการสำรวจระดับโลกหลายครั้ง แบรนด์โนเกียในขณะนั้นเป็นที่รู้จักของผู้บริโภคมากกว่าโตโยต้า, วอลต์ดิสนีย์, หรือแมคโดนัลด์ด้วยซ้ำไป

แต่พอถึงปี 2012 อะไรๆ ในโนเกียก็เริ่มจะเปลี่ยน ความซ่าเริ่มจะลดน้อยถอยลง ยักษ์ใหญ่เริ่มจะเกิดความสงสัยในความยิ่งใหญ่ของตัวเอง

เหตุเป็นเพราะแอปเปิลเพิ่งเปิดตัวไอโฟนเมื่อปี 2007

แม้ว่ามือถือของโนเกียจะเป็นที่ยอมรับทั่วโลกในขณะนั้น แต่ smartphone ที่มีเทคโนโลยี touch screen อย่างไอโฟนก็เริ่มจะท้าทายความเป็นเบอร์หนึ่งของโนเกียอย่างเห็นได้ชัด

(Photo by John MACDOUGALL / AFP)

เปล่า มันไม่เกี่ยวกับความล้ำหน้าของเทคโนโลยี เพราะมือถือโนเกียวันนั้นยังมีลูกเล่นหรือฟีเจอร์มากกว่าไอโฟนมากมายนัก

และโนเกียก็ออกแบบสวยงาม กะทัดรัด ใส่ในกล่องสวยงาม ใส่ในกระเป๋าเสื้อได้อย่างสบายๆ

อีกทั้งยังมีความแข็งแกร่งมากถึงขั้นที่บางคนอ้างว่าขนาดโดนรถถอยหลังมาทับ มือถือโนเกียก็ไม่พรั่น ยังใช้งานได้ดี

ปีต่อมาแอปเปิลยกระดับของไอโฟนขึ้นอีกชั้นหนึ่ง และกูเกิลเปิดตัวระบบปฏิบัติการแอนดรอยด์ อีกทั้ง Research in Motion (RIM) สร้างความฮือฮาด้วยมือถือ BlackBerry

บอร์ดและฝ่ายบริหารของโนเกียเห็นแนวโน้มของความท้าทายใหม่ๆ แต่ก็ดูเหมือนจะไม่สะทกสะท้านอะไรมากมายนัก

ผู้บริหารโนเกียยังเชื่อใน “ความสำเร็จ” ที่ไม่มีใครมาเทียบทันได้ ยังคงเดินหน้าด้วยแนวทางเดิมเหมือนไม่ต้องมีความกังวลอะไรเลย

ริสโต้ ซิลาสมา เขียนเล่าในหนังสือของเขาว่าเขาเริ่มเห็นสัญญาณอันตรายเมื่อแอปเปิลกับกูเกิลเริ่มขยับขยายส่วนแบ่งในตลาดและดึงเอาคนเก่งๆ ไปร่วมงาน อีกทั้งยังลงทุนเพื่ออนาคตอย่างชัดเจน

ส่วนแบ่งตลาดโนเกียเริ่มหดตัว ลดคนงานและตัดงบฯ ลงทุน

(Photo by STEPHEN SHAVER / AFP)

“ผมสังเกตว่าในการประชุมบอร์ดของบริษัทนั้น ไม่มีการพูดถึงสาเหตุแห่งการที่คู่แข่งกำลังกินส่วนแบ่งตลาดของเรา ไม่มีการวิเคราะห์ว่าทำไมเราเริ่มจะตามคู่แข่งไม่ทัน…” เขาเล่า

นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเสียตำแหน่งแชมป์ของโนเกียที่ผู้บริหารเดิมไม่ยอมรับ และไม่กล้าเผชิญกับความจริงว่าทุกอย่างกำลังจะเปลี่ยน

ผู้บริหารไม่กล้ารับความจริงที่ว่า “ความสำเร็จ” เดิมๆ ไม่อาจจะรับรองความต่อเนื่องของความสำเร็จในวันข้างหน้า

เพราะเทคโนโลยีใหม่ๆ ได้เปิดโอกาสให้คู่แข่งใหม่ๆ เกิดขึ้นได้ทุกวัน

ริสโต้เขียนต่อว่า

“เพียงแค่ 4 ปีที่ผมเป็นสมาชิกของบอร์ด ผมเห็นมูลค่าโนเกียหดตัวลง 90%” เขาบอก

สัญญาณอันตรายมีให้เห็นแดงโร่ แต่ดูเหมือนผู้บริหารส่วนใหญ่จะยังมองเห็นคู่แข่งหน้าใหม่เหล่านี้เป็นเพียงเรื่องน่ารำคาญเล็กๆ ไม่ใช่ภัยพิบัติที่น่าเป็นห่วงเป็นประการใด

ตัวเลขกำไรขาดทุนของโนเกียเริ่มเห็นสีแดงปรากฏขึ้นในหกเดือนแรกของ 2012

รายได้จากการขายมือถือโนเกียร่วงหล่นลงอย่างน่าตกใจ

ปีก่อนหน้านั้น โนเกียต้องโละพนักงาน 10,000 คน

ปีต่อมาฝ่ายบริหารต้องวางแผนลดคนอีกรอบซึ่งเป็นการปลดพนักงานครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท

ราคาหุ้นโนเกีย ณ จุดนั้นร่วงจากหุ้นละ 28 ยูโร เหลือ 3 ยูโร

(Photo by SAEED KHAN / AFP)

ปีนั้น ริสโต้ขึ้นเป็นประธานบอร์ด ต้องเขย่าองค์กรขนานใหญ่ ทำทุกอย่างเพื่อไม่ให้โนเกียเดินทางเส้นทางการล่มสลายแบบเดียวกับ Motorola และ BlackBerry

เขายืนยันว่าวันนี้โนเกียได้ปรับตัวเองอย่างรุนแรง…จนกลายเป็นผู้นำในตลาด “โครงสร้างพื้นฐานสื่อสารด้านดิจิตอล” ระดับโลก

ริสโต้บอกว่า ในช่วงสี่ปีระหว่าง 2012-2016 มูลค่าบริษัทโนเกียได้เพิ่มขึ้นมากกว่า 20 เท่า

แต่นั่นหมายถึงการพลิกโฉมตัวเองอย่างหนักหน่วงรุนแรง

วันนี้โนเกียมีพนักงานกว่า 100,000 คน แต่น้อยกว่า 1% เป็นพนักงานเก่า

“เรากลายเป็นโนเกียใหม่ในเกือบจะทุกมิติ”

การจะสร้าง “วัฒนธรรมการทำงาน” ใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับยุคดิจิตอลนั้นต้องกล้า “ทำลายอย่างสร้างสรรค์”

อย่างที่ฝรั่งเรียกว่า constructive destruction

นั่นหมายความว่า ผู้บริหารต้องกล้าทำลายสิ่งเก่า สร้างสิ่งใหม่ เพื่อเดินหน้าสร้างตลาดและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปจนจำไม่ได้จริงๆ

ริสโต้ใช้คำว่า Paranoid Optimism (PO) มาอธิบายยุทธศาสตร์ของการ “รื้อ” องค์กรที่เคยประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่แต่ค่อยๆ เสื่อมลงจนกลายเป็นความล้มเหลวอันเหลือเชื่อ

PO หมายถึงการสร้าง “ด้านบวกของความตื่นตระหนก”

การเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงจนอาจจะทำลายโครงสร้างเก่าพังพินาศนั้นไม่จำเป็นต้องกลัว “ความตระหนก”

แต่ต้องใช้ “ความตระหนก” ให้ถูกต้อง

“ตระหนก” ไม่ได้แปลว่า “แตกตื่น”

หากปรับใช้ความ “ตระหนก” ให้ถูก สร้างความตื่นตัวเพื่อแก้ไขปัญหาให้ทันการณ์ ความ “ตระหนก” ก็อาจจะเป็นสูตรแห่งความสำเร็จได้

หลักคิดที่ว่า Only the Paranoid Survive หรือ “คนขี้ตระหนกเท่านั้นที่อยู่รอดได้” มาจากอดีตผู้บริหารสูงสุดของ Intel ที่ชื่อ Andy Grove

และวันนี้อดีตซีอีโอของโนเกียที่ชื่อ Risto Silasmaa กำลังจะบอกทุกคนว่าความตระหนกก็มีพลังของมัน

หากใช้ให้เป็นก็จะเป็นปัจจัยที่จะนำไปสู่ “ความเปลี่ยนแปลงอันมโหฬาร” ได้เช่นกัน

บทความก่อนหน้านี้“ไทยพาณิชย์” หั่นจีดีพีไทยปี 63 หดตัว -7.3% เศรษฐกิจฟื้นตัวช้า เสี่ยงเข้าภาวะเงินฝืด
บทความถัดไป“กลุ่มแคร์”นัดถกรอบ 2 อาทิตย์นี้ ก่อน สิ้นเดือนเผยโฉม แย้ม มีสมาชิกเพิ่มอีกเพียบ