ในช่วง 5 ปีมานี้เอสซีจีอยู่ในสภาวะความสมดุลอย่างท้าทาย

หากย้อนไปยังช่วงวิกฤตการณ์ปี 2540 คงปฏิเสธไม่ได้ว่าเอสซีจีเผชิญปัญหาอย่างหนักหน่วงอย่างไม่เคยประสบมาก่อน ตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา

การปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ ตั้งต้นในราวปี 2542 ดูเหมือนเป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ พัฒนาการไปอีกขั้น และเป็นจุดตั้งเอสซีจีกับธุรกิจหลักในความพยายามขยายจินตนาการธุรกิจภายในกรอบกว้างๆ

จากกิจการซึ่งเติบโตขึ้นมีรายได้ระดับแสนล้านบาทต่อปี ต้องหยุดชะงักอย่างฉบับพลัน และผลประกอบการขาดทุนซึ่งแสดงทางบัญชีในปี 2540 และปี 2542 รวมกันเกือบๆ 60,000 ล้านบาท ที่สำคัญต้องงดการจ่ายเงินปันผลแก่ผู้ถือหุ้นเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ศตวรรษ เป็นเวลาติดต่อกันถึง 3 ปี (2541-2543)

จากนั้นได้ใช้เวลาอีกราว 15 ปี เอสซีจีจึงมีรายได้ทะยานขึ้นใกล้ทะลุ 5 แสนล้านบาท (487,545 ล้านบาทในปี 2557) ถือว่าสูงสุดเท่าที่บันทึกไว้ และจากนั้นไม่นานเลย จากฐานรายได้ระดับเดียวกันนั้น สามารถทำกำไรได้สูงสุดทะลุระดับ 50,000 ล้านบาทติดต่อกัน 2 ปี (2559-2560) เท่าที่มีการบันทึกไว้เช่นกัน

ภาพใหญ่ข้างต้น สะท้อนพัฒนาการอันน่าทึ่งของธุรกิจไทย ท่ามกลางช่วงเวลาและสถานการณ์ที่ไม่เป็นใจหลายช่วงหลายตอน

ไม่ว่าปัญหาธุรกิจเคมีภัณฑ์อันเนื่องมาจากปัจจัยราคาตลาดโลก ซึ่งเผชิญถึง 2 ครั้ง 2 ครา (2545-2546 และ 2557)

ปัญหาความวุ่นวายทางการเมืองในประเทศ 2 ครั้ง 2 คราเช่นกัน (ช่วงปี 2549-2550 และปี 2557)

รวมทั้งปัญหาวิกฤตการเงินโลก (ปี 2551-2552) ไปจนถึงปัญหาน้ำท่วมในประเทศไทย (ปี 2554)

พอจะเชื่อถือได้ว่า ปัญหาใหญ่ในเวลานี้ ไม่ว่าสงครามการค้าสหรัฐ-จีน หรือโรคระบาดใหญ่เริ่มจากเมืองอู่ฮั่นประเทศจีน ล้วนส่งผลต่อธุรกิจในวงกว้าง คงไม่สามารถก่อวิกฤตหนักหนาให้กับเอสซีจีได้

 

อันที่จริงรากฐานซึ่งค่อยๆ วางและพัฒนา ในฐานะองค์กรธุรกิจที่มีการบริหารอย่างเป็นทีม มีแนวทางต่อเนื่องกัน มิใด้ใช้เวลาแค่ 2 ทศวรรษ หากควรนับรวมช่วงเวลาก่อนหน้า โดยเฉพาะจากยุคชุมพล ณ ลำเลียง (ผู้จัดการใหญ่เอสซีจี 2536-2547)

ยุคนั้นเป็นช่วงเวลาสำคัญ เอสซีจีสามารถขยายกิจการอย่างก้าวกระโดดครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์

มีดัชนีบางตัวพอเป็นหลักฐาน เมื่อพิจารณาจากฐานสินทรัพย์ ตัวเลขทางการเงินซึ่งเปิดเผยต่อสาธารณชน แสดงกราฟพุ่งทะยานจากระดับ 70,000 ล้านบาทในปี 2536 แค่เพียงไม่ถึง 5 ปี เพิ่มขึ้นถึง 5 เท่า สู่ระดับ 350,000 ล้านบาทเมื่อสิ้นปี 2540

เป็นความมหัศจรรย์อย่างยิ่งในกรณีหนึ่ง ท่ามกลางช่วงเศรษฐกิจไทยพองตัวอย่างมากมาย

ขณะเดียวกัน เป็นช่วงทดลอง ทดสอบบางสิ่งบางอย่าง ก่อนจะมาถึงบทสรุป ด้วยแรงบีบคั้นจากวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ ปรับโครงสร้างธุรกิจใหญ่ สินทรัพย์จึงลดระดับลงอย่างฮวบฮาบเหลือเพียง 170,000 ล้านบาทในปี 2545

อย่างไรก็ตาม ในปลายยุคนั้นสามารถฟื้นตัวในเวลาไม่นานนัก สินทรัพย์เพิ่มขึ้นมาตั้งเป็นฐานใหม่ในระดับ 200,000 ล้านบาท

 

ยุคชุมพล ณ ลำเลียง อุดมด้วยบทเรียน จนถึงจุดซึ่งกล่าวได้ว่า ได้วางรากฐานมั่นคงให้กับกลุ่มธุรกิจที่มิใช่ปูนซีเมนต์ไว้ ไม่ว่าการจัดระบบและโครงสร้างครบวงจรธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง

ความพยายามแก้ปัญหาโครงสร้างธุรกิจกระดาษและเยื่อกระดาษอย่างตกผลึก แม้จะใช้เวลาพอสมควร เป็นพื้นฐานสำคัญในการต่อยอดสู่ธุรกิจบรรจุภัณฑ์ในปัจจุบัน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้เพิ่งวางรากฐานสำคัญในธุรกิจเคมีภัณฑ์ ถือเป็นธุรกิจใหม่ล่าสุดของเอสซีจี ในความคาดหวังความมั่งคั่ง มั่นคงครั้งใหม่ด้วย

“เมื่อชุมพล ณ ลำเลียง ก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจเคมีภัณฑ์ขยายตัวอย่างมาก โดยเฉพาะการร่วมทุนกับเครือข่ายธุรกิจระดับโลกมากรายขึ้น การเข้าซื้อกิจการอื่นๆ ข้างเคียงหลายราย สร้างเป็นกลุ่มธุรกิจกลุ่มสำคัญอีกกลุ่มหนึ่งของเอสซีจี นอกจากซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง และกระดาษ ในเวลาเดียวกันโอกาสได้เปิดขึ้นด้วยการเปิดเสรีโครงการปิโตรเคมีในระยะที่สอง (2536-2544) เอสซีจีได้ลงทุนอย่างขนานใหญ่ในช่วงก่อนวิกฤตการณ์ เข้าสู่อุตสาหกรรมต้นน้ำ สร้างเป็นอุตสาหกรรมครบวงจรขึ้น”

ผมเคยกล่าวทำนองนี้ไว้

 

มีอีกแนวทางหนึ่งซึ่งเกิดขึ้นในยุคนั้นเช่นเดียวกัน แต่ไม่สามารถดำเนินอย่างเป็นรูปเป็นร่างในเวลานั้น

แผนการขยายการลงทุนในภูมิภาค มีภาพชัดเจนตั้งแต่ช่วงปี 2538-2540 แล้ว อย่างที่ปรากฏเป็นหลักฐานไว้ “ตามสถานการณ์ของโลกในปัจจุบัน บรรยากาศทางด้านการค้ามีอิสรเสรีมากขึ้น จากการที่สภาพการแข่งขันมีความเข้มข้นและสถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ เครือซิเมนต์ไทยมิเคยนิ่งนอนใจ ได้พยายามปรับตัวให้ทันต่อเหตุการณ์อยู่เสมอ โดยเร่งสร้างความพร้อมให้สามารถก้าวเข้าสู่การแข่งขันในระบบเศรษฐกิจของโลกได้อย่างเต็มภาคภูมิ ทั้งนี้ ได้มีการขยายขอบข่ายทางธุรกิจไปยังต่างประเทศ โดยเฉพาะในภาคพื้นเอเชีย ซึ่งในหลายๆ โครงการมีความคืบหน้าไปด้วยดี” (รายงานประจำปี 2538 บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน))

ครั้งเมื่อเผชิญวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ ซึ่งมีผลกระทบทั่วภูมิภาคเอเชีย โดยเฉพาะโครงการใหญ่ธุรกิจเคมีภัณฑ์ในประเทศอินโดนีเซีย ซึ่งเพิ่งอยู่ในระยะเริ่มต้น ต้องชะงักลงทันที

ชุมพล ณ ลำเลียง เป็นกรรมการเอสซีจีตั้งแต่ปี 2535 และยังคงอยู่ในตำแหน่งจนถึงปัจจุบัน จนกลายเป็นกรรมการที่อยู่ตำแหน่งยาวนานที่สุดในคณะกรรมการชุดปัจจุบัน ชุดซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย

เป็นปรากฏการณ์ที่น่าสนใจในช่วงประวัติศาสตร์เอสซีจี ตั้งแต่ยุคคนไทยเป็นผู้จัดการใหญ่ เมื่อราวครึ่งศตวรรษที่แล้วเลยทีเดียว

 

เมื่อมาถึง กานต์ ตระกูลฮุน (ผู้จัดการใหญ่เอสซีจี 2549-2558) และต่อเนื่องด้วยยุค รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส (2559-ปัจจุบัน) เป็นช่วงพัฒนาการอย่างสร้างสรรค์ อย่างต่อเนื่อง ถือเป็นความสำเร็จทางธุรกิจที่น่าศึกษา สร้างฐานรายได้และกำไรในระดับใหม่ที่สำคัญ สามารถจ่ายเงินปันผลอย่างคงเส้นคงวา

“เอสซีจีมุ่งพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องด้วย 2 กลยุทธ์หลักคือ ขยายการลงทุนไปยังอาเซียน และพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มสูง” แนวทางอันมั่นคงถูกประกาศครั้งแล้วครั้งเล่าในยุคต่อมา และเมื่อสถานการณ์เป็นใจ โครงการที่ชะลอไว้เดินทางอย่างจริงจังอีกครั้ง

โดยเฉพาะธุรกิจเคมีภัณฑ์ เอสซีจีมองว่าธุรกิจเคมีภัณฑ์เป็นธุรกิจที่มีบุคลิกระดับภูมิภาคมากที่สุด

กานต์ ตระกูลฮุน เองเติบโตในช่วงตำแหน่งบริหารอย่างก้าวกระโดด จากประสบการณ์การบริหารโครงการเคมีภัณฑ์ขนาดใหญ่ในอินโดนีเชีย จึงเดินหน้าเต็มตัวในปี 2554 ตามแผนการธุรกิจเคมีภัณฑ์ครบวงจรแห่งเดียวของอินโดนีเชีย เป็นแผนการบุกเบิก นำร่องให้ธุรกิจอื่นๆ มีความมั่นใจมากขึ้น จนถึงขั้นนำพาธุรกิจดั้งเดิมออกสู่โลกภายนอกครั้งแรก

ธุรกิจเคมีภัณฑ์กลายเป็นธงนำ (Flagship) ของเอสซีจีอย่างแท้จริง ในฐานะสร้างรายได้ สร้างผลตอบแทนทางธุรกิจได้มากที่สุดตั้งแต่นั้น

ขณะ Kampot Cement โครงการร่วมทุนระหว่างเอสซีจีกับธุรกิจท้องถิ่นของกัมพูชา ตั้งอยู่ในกัมปต เมืองเก่าที่สวยงามแห่งหนึ่ง ไกลจากเมืองหลวงกรุงพนมเปญไปทางทิศตะวันตกเฉียงใต้ราว 150 กิโลเมตร เริ่มก่อสร้าง 2549 โดยฮุน เซน นายกรัฐมนตรีกัมพูชา เดินทางไปเป็นประธานในพิธี สะท้อนช่วงเวลาใหม่ ธุรกิจดั้งเดิมขยายพรมแดนทางภูมิศาสตร์

เป็นแผนการขยายการลงทุน จากฐานธุรกิจเดิม ด้วยจินตนาการอย่างหลากหลาย ปีท้ายๆ ยุคกานต์ ตระกูลฮุน ได้ทำสถิติสร้างรายได้สูงที่สุดเท่าที่บันทึกไว้ กานต์ ตระกูลฮุน ผู้สืบทอดต่อจากยุคชุมพล ณ ลำเลียง ยังคงเป็นกรรมการเอสซีจีต่อเนื่องมา 15 ปีแล้ว

ขณะที่ยุครุ่งโรจน์ รังสิโยภาส ได้ดำเนินแผนการหลายสิ่งอย่างสร้างสรรค์ ซึ่งได้กล่าวไว้บางส่วนที่สำคัญๆ (โปรดอ่าน “เอสซีจีแพ็กเกจจิ้ง” เมื่อธุรกิจปรับตัวให้รอดในยุคอันไม่แน่นอน มติชนสุดสัปดาห์ ฉบับวันที่ 15-21 พฤศจิกายน 2562)

ยุครุ่งโรจน์ รังสิโยภาส มีผลงานจับต้องได้มากมาย รวมทั้งสร้างฐานกำไรขึ้นสู่ระดับใหม่ ภายใต้โครงสร้างรายได้ซึ่งอยู่ระดับเดิมมานาน ฐานรายได้คงระดับเดิมมามากกว่า 5 ปี ถือเป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อนก็ว่าได้

ความพยายามใหม่ๆ ที่เริ่มมองเห็น เช่น มีแผนการลงทุนเชิงรุกมากขึ้นๆ เพื่อขยายสินทรัพย์ที่สร้างโอกาสใหม่

นี่คือช่วงทั้งโอกาส มีความท้าทาย และแรงกดดัน จะถือเป็นช่วงเวลาหัวเลี้ยวหัวต่อที่น่าสนใจครั้งใหม่ของเอสซีจีก็ว่าได้