เรื่องนี้ใหญ่มากๆ อาจจะยิ่งใหญ่ไม่แพ้กับกรณีซึ่งเกิดขึ้นเมื่อ 3 ทศวรรษที่แล้ว

กรณีเครือเจริญโภคภัณฑ์หรือซีพีสร้างสายสัมพันธ์ด้วยพันธสัญญากับรัฐ เพื่อบุกเบิกเส้นทางสู่ธุรกิจใหม่ครั้งใหญ่ 2 ครั้ง จากเครือข่ายสื่อสาร สู่กิจการรถไฟความเร็วสูง

ดูจะเป็นเรื่องราวที่มีร่องรอยเชื่อมโยงกันอยู่ไม่น้อย โดยเฉพาะว่ากันว่าเป็นเดิมพันครั้งใหญ่ จะเป็นจุดพลิกโฉมหน้าใหม่ 2 ช่วง ในประวัติศาสตร์กลุ่มธุรกิจอิทธิพลในสังคมไทย

เรื่องราวทั้งสองกรณีสัมพันธ์กับภูมิหลัง ควรย้อนกลับไปมองเมื่อราว 6 ทศวรรษที่แล้ว ณ จุดตั้งต้นซีพียุคธนินท์ เจียรวนนท์

 

จากมุมมองและประสบการณ์ว่าด้วยโอกาสทางการธุรกิจ ตามแบบฉบับชาวจีนโพ้นทะเลในยุคหลังสงครามโลกครั้งที่สอง สู่ความรู้ใหม่ๆ จากโลกตะวันตกในยุคสงครามเวียดนาม จากธุรกิจค้าเมล็ดพันธุ์พืช ปุ๋ย ยาปราบศัตรูพืช และอาหารสัตว์ ก้าวสู่การบุกเบิกอุตสาหกรรมอาหารสัตว์ในประเทศไทย เป็นตั้งต้นสำคัญ สู่โมเดลธุรกิจเกษตรกรรมครบวงจร จากระบบฟาร์มพันธสัญญา (Contract Farming) สู่การผนวกประสานแนวตั้ง (Vertical Integration) ซึ่งสร้างผลสะเทือนอย่างกว้างขวาง กลายเป็นแนวทางสำคัญทางธุรกิจของซีพีตั้งแต่นั้นมา

ถือเป็นโมเดลความสำเร็จทางธุรกิจไม่เพียงประเทศไทย หากสู่ระดับภูมิภาคด้วย เป็นเวลาอันน่าทึ่งต่อเนื่องราว 2 ทศวรรษ

ซีพีได้สะสมความมั่งคั่งดูมั่นคง พร้อมๆ กับบทบาทผู้นำโดดเด่นของธนินท์ เจียรวนนท์

เมื่อภาวการณ์เชิงบวกมาถึง สถานการณ์ทั้งภูมิภาคดูมั่นคง แรงกระเพื่อมยุคสงครามเย็น สงครามประเทศข้างเคียงสิ้นสุดลง ยุคโลกาภิวัตน์เปิดฉากขึ้น ทุนและเทคโนโลยีระดับโลกเคลื่อนสู่ตะวันออก พร้อมๆ กับธุรกิจโลกตะวันตกขยายตัวเข้ามาอย่างลงลึกและหลากหลาย โอกาสทางธุรกิจได้เปิดกว้างมากๆ ในสังคมไทยด้วย

ไม่ว่ามาจากการค้นพบแหล่งก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทย (โดยบริษัทอเมริกัน) และสัมปทานสื่อสารแบบใหม่ ตามกระแสโลกว่าด้วยทางด่วนเทคโนโลยีสารสนเทศ

ซีพีในยุคทศวรรษ 2530 มีความพร้อม มีความสามารถตอบสนองโอกาสใหม่ๆ ในบริบทใหม่ๆ ได้อย่างเต็มที่ เฉกเช่นเดียวกับทศวรรษ 2560 ในปัจจุบัน

 

ธนินท์ เจียรวนนท์ ขณะนั้นอายุ 50 ปี (ปี2532) เป็นทั้งจังหวะการฉลองตำแหน่งใหม่ ดูคล้ายๆ กิจการระดับโลกที่เรียกว่า Chief Executive Officer (CEO) ขณะสื่อระดับโลกโดยเฉพาะจากตะวันตกให้ความสนใจเขาอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ Far Eastern Economic Review (2533), Forbes (2534) Fortune, Financial Times (2535) ที่สำคัญ ในปีเดียวกันนั้น Harvard Business School ได้ทำกรณีศึกษาซีพีด้วย

ผ่านมาอีกยุคในปัจจุบัน เมื่อธนินท์ เจียรวนนท์ ประกาศวางมือจากประธานกรรมการเครือซีพี เปิดทางเปิดโอกาสให้ทายาทขึ้นมารับช่วงอย่างเป็นเรื่องเป็นราว เรื่องราวของเขายังมีการกล่าวถึงไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าเมื่อ 3 ทศวรรษที่แล้ว โดยเฉพาะเรื่องราวเรื่องเล่าฉบับพิสดาร ความยาว 30 ตอน ได้นำเสนอโดยสื่อยักษ์ใหญ่ญี่ปุ่น-Nikkei (ปี 2559) ทั้งภาษาญี่ปุ่น และจีน (กรกฎาคม) ก่อนมาเป็นฉบับภาษาอังกฤษ (กันยายนปีเดียวกัน) หัวข้อเรื่อง My Personal History : Dhanin Chearavanont ใน Nikkei Asian Review (http://asia.nikkei.com/ ) ดูเป็นเรื่องที่ตื่นเต้นของซีพีเองไม่น้อย ได้แปลและเรียงเป็นภาษาไทยด้วย

และในที่สุด ธนินท์ เจียรวนนท์ ในวัย 80 ได้นำเสนอเรื่องราวของเขาอย่างละเอียดด้วยตนเองประหนึ่งทิ้งทวน ในหนังสือเล่ม “ความสำเร็จ ดีใจได้วันเดียว” (สำนักพิมพ์มติชน 2562, 304 หน้า) เปิดตัวเป็นทางการอย่างตื่นเต้นและครึกโครมในงานมหกรรมหนังสือระดับชาติครั้งล่าสุด (6 ตุลาคม 2562)

 

ซีพีเดินหน้าสู่ธุรกิจใหม่ จากธุรกิจสื่อสารเมื่อ 3 ทศวรรษที่แล้ว กับกิจการรถไฟความเร็วสูงเชื่อม 3 สนามบิน ซึ่งกำลังเริ่มต้น มีหลายสิ่งหลายอย่างคล้ายๆ กัน

เมื่อ 3 ทศวรรษที่แล้วเป็นจังหวะครั้งสำคัญ ซีพีได้ปรับโครงสร้างธุรกิจเพื่อตอบสนองแผนการขยายตัวครั้งใหญ่ ธนินท์ เจียรวนนท์ ก้าวขึ้นเป็นประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เป็นช่วงเวลาเดียวกับซีพีทุ่มทุนครั้งใหญ่สู่ธุรกิจใหม่ๆ ในประเทศไทย ด้วยแผนการสร้างสายสัมพันธ์กับธุรกิจระดับโลก

กรณีสำคัญๆ เปิดขึ้นในปีเดียวกัน (2531) เข้าสู่อุตสาหกรรมเคมี (ปี 2531 ร่วมทุน Solvay แห่งเบลเยียม) ในยุค “โชติช่วงชัชวาล” ด้วยเชื่อว่าเป็นโมเดลความมั่งคั่งใหม่ บุกเบิกธุรกิจค้าปลีกรูปแบบใหม่ๆ ครั้งแรกในประเทศไทย ตามแรงกระตุ้นจากกระแสโลกตะวันตก (ร่วมทุนกับ SHV Holdings แห่งเนเธอร์แลนด์ เจ้าของเครือข่าย Makro เครือข่าย Hypermarket และซื้อแฟรนไชส์ร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven จากสหรัฐอเมริกา)

ที่ตั้งใจเป็นพิเศษคือธุรกิจสื่อสาร (ร่วมทุนกับ Bell Atlantic ธุรกิจยักษ์ใหญ่จากสหรัฐ) ซึ่งเป็นธุรกิจภายใต้ระบบสัมปทานครั้งแรกของซีพี

 

จนถึงปัจจุบัน ธุรกิจใหม่ซึ่งเริ่มต้นในครั้งนั้น ทั้งค้าปลีกและสื่อสารได้กลายเป็นธุรกิจสำคัญไปแล้ว ขณะเครือข่ายธุรกิจซีพีขยายยิ่งใหญ่ไปมากกว่าเดิมมากมายนัก ทั้งในประเทศและทั่วโลก

ในช่วงนั้นสังคมธุรกิจไทยมองสัมปทานโทรศัพท์พื้นฐานในกรุงเทพฯเป็นเรื่องใหญ่มาก ว่าไปแล้วเป็นการตื่นตัวมาจากแรงกระตุ้นธุรกิจสื่อสารไร้สายเติบโตก่อนหน้านั้นเล็กน้อย

รัฐเปิดประมูลสัมปทานระบบสื่อสารครั้งใหญ่ (ปี 2533) ใครๆ ก็มองว่ากิจการโทรศัพท์พื้นฐานมีโอกาสทางธุรกิจกว้างขวางกว่าโทรศัพท์ไร้สายมากนัก ที่แน่ๆ มี “เค้าหน้าตัก” มากกว่า

แผนการใหญ่เปิดฉากเมื่อต้นปี 2533 เพียงไม่กี่เดือนจากนั้น โครงการสัมปทานสื่อสารใหญ่ที่สุดได้บทสรุปอย่างรวดเร็ว รัฐบาล พล.อ.ชาติชาย ชุณหะวัณ ได้ตัดสินใจเลือกซีพีเข้าร่วมลงทุนขยายโทรศัพท์ 3 ล้านเลขหมาย (กันยายน 2533) เป็นเรื่องราวฮือฮาทีเดียว

ทั้งนี้ ต้องลุ้นระทึกพอสมควร ขัดจังหวะด้วยการรัฐประหาร กับบางแนวความคิดเกี่ยวข้อง “การผูกขาด” ภายใต้รัฐบาลใหม่ (รัฐบาลอานันท์ ปันยารชุน)

มหากาพย์การเจรจาต่อรองดำเนินไปนานเป็นปี โดยธนินท์ เจียรวนนท์ มีบทบาทอย่างมากๆ (ฉากและเรื่องราวบางตอนให้เรื่องราวสีสันที่ว่านั้น อ่านได้จากหนังสือ “ชีวิตที่คุ้มค่า” โดยนุกูล ประจวบเหมาะ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคมในช่วงนั้น)

ในที่สุด สัมปทานได้ถูกตัดทอน “เป็นผู้ดำเนินการลงทุน จัดหา และติดตั้งควบคุม ตลอดจนซ่อมบำรุงและรักษาอุปกรณ์ในระบบสำหรับการขยายบริการโทรศัพท์จำนวน 2.6 ล้านเลขหมายในเขตกรุงเทพมหานครและปริมณฑลเป็นระยะเวลา 25 ปี โดยจะสิ้นสุดสัญญาในเดือนตุลาคม 2560” (ปี 2535) ผมเองเคยวิเคราะห์ไว้ในขณะนั้นว่าเป็นการตัดทอนที่มีผลดีต่อซีพี ในการโฟกัสในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑลจะมีความเป็นไปได้ทางธุรกิจมากกว่า

 

เป็นเรื่องที่น่ายินดีทีเดียวสำหรับซีพีในเวลานั้น ดูจะแตกต่างไปบ้างกับกรณีล่าสุด

กรณีเพิ่งลงนามสัญญา (24 ตุลาคม 2562) การร่วมลงทุนโครงการรถไฟความเร็วสูงเชื่อม 3 สนามบิน (ดอนเมือง-สุวรรณภูมิ-อู่ตะเภา) ระหว่างการรถไฟแห่งประเทศไทย กับบริษัท รถไฟความเร็วสูงสายตะวันออกเชื่อมสามสนามบิน จำกัด (กลุ่มกิจการร่วมค้าบริษัทเจริญโภคภัณฑ์โฮลดิ้ง จำกัด และพันธมิตร)

มีความผกผันจากกรณีแรกอยู่บ้าง จากโครงการซึ่งได้รับอนุมัติจากรัฐบาลที่มาจากการรัฐประหาร (พฤษภาคม 2562) เมื่อข้ามสู่รัฐบาลใหม่ ซึ่งมีความต่อเนื่องจากรัฐบาลเก่า แม้ว่ามีการเปลี่ยนตัวรัฐมนตรีที่เกี่ยวข้อง ความพยายามเร่งรัดให้มีการลงนามสัญญาโดยเร็วเป็นไปอย่างน่าตื่นเต้น

ขณะซีพีกลับพยายามใช้เวลาให้มากขึ้นในการเจรจาต่อรองเงื่อนไขในสัญญา

บางคนถึงกับตั้งข้อสังเกตว่า อาจไม่ค่อยจะมั่นใจนักกับผลตอบแทนการลงทุนครั้งใหญ่ครั้งใหม่

 

ผู้ลงนามสัญญาครั้งใหม่ฝ่ายซีพีคือศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานคณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์ ผู้เพิ่งดำรงตำแหน่งเมื่อปี 2560

ศุภชัย เจียรวนนท์ ก้าวสู่บทบาทผู้นำทั้งเครือซีพีอย่างเต็มตัวในวัย 50 ปี ช่างบังเอิญเป็นช่วงเดียวกับธนินท์ เจียรวนนท์ กำลังขยายอาณาจักรธุรกิจซีพีครั้งใหญ่ที่ว่านั้น ขณะที่เวลานั้นศุภชัย เจียรวนนท์ ซึ่งเพิ่งจบการศึกษาแล้วเข้าสู่การทำงานในเครือซีพีทันที ได้เป็นตัวละครซึ่งสะท้อนภาพเมื่อ 3 ทศวรรษนั้นด้วย

เขามีโอกาสทำงาน สะสมประสบการณ์ ตั้งแต่ระดับพนักงานฝึกงานในบริษัทร่วมทุนธุรกิจค้าปลีกในยุคก่อตั้ง (สยามแม็คโคร ปี 2532) ไปจนถึงเจ้าหน้าที่การเงินในบริษัทร่วมทุนอุตสาหกรรมเคมี (วีนิไทย ปี 2533) ก่อนจะมาปักหลักอย่างแท้จริง ณ จุดยุทธศาสตร์สำคัญในธุรกิจสื่อสารตั้งแต่ก่อตั้งเลยก็ว่าได้ (ปี 2535)

ศุภชัย เจียรวนนท์ เป็นทายาทซึ่งถูกวางตัว วางบทบาทไว้ค่อนข้างเร่งรัด เข้าดูแลแผนการเชิงยุทธศาสตร์ (เจ้าหน้าที่อาวุโสประจำสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่) ขณะเป็นกรรมการบริษัทอายุน้อยที่สุด เขาใช้เวลาเพียง 7 ปี ก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารธุรกิจสื่อสารอย่างเต็มตัว (ปี 2542 กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานคณะผู้บริหาร บริษัททรู คอร์ปอเรชั่น)

ที่สำคัญ ช่วงเวลานั้นเขาได้รับบทเรียนอันอุดม ว่าด้วยการบุกเบิกธุรกิจใหม่ ธุรกิจซึ่งอยู่ภายใต้ระบบสัมปทานของรัฐ บทเรียนที่ว่านั้นมีคุณค่า พอจะเทียบเคียง ส่งต่อให้กับธุรกิจใหม่ซึ่งกำลังเริ่มขึ้น อย่างไร หรือไม่

โปรดติดตามตอนต่อไป